Trời chớm thu vừa đủ nét xanh/ Quả chua ấy cũng vừa đủ ngọt. Nội dung nổi bật: - Lew Cirne là nhà sáng lập, kiêm CEO của Wily Technology. Dưới sự lãnh đạo của ông, Wily luôn đạt và vượt mọi mục tiêu đề ra. - Năm 2001, các nhà đầu tư bất ngờ yêu cầu Cirne nhường ghế CEO cho người khác và chuyển sang làm giám đốc công nghệ. Dù sốc nhưng Cirne đồng ý rút lui. - Dưới quyền CEO mới, Wily tiếp tục phát triển và được một công ty khác chào mua với giá trị 375 triệu USD, một con số mà chính Cirne cũng thú nhận là không dám mơ tới. Nhờ rút lui đúng lúc, Lew Cirne trở nên giàu có. - Bài học: Chuyện vừa sáng lập công ty, vừa điều hành thắng lợi như Bill Gates chỉ là ngoại lệ. Nên hiểu rõ bản thân mình để rút lui đúng lúc. Người viết là Giáo sư Noam Wasserman, Trường Kinh doanh Harvard. Năm 2001, nhà sáng lập kiêm CEO Lew Cirne của công ty Wily Technology sắp hoàn thành đợt huy động vốn lần ba cho công ty. Wily Technology đã có 50 nhân viên trung thành. Họ luôn đạt hoặc vượt mọi mục tiêu. Họ đã thuyết phục được các khách hàng quan trọng mua sản phẩm chủ lực và hai lần huy động vốn thành công từ các nhà đầu tư mạo hiểm. Đợt huy động mới sẽ cho phép công ty tuyển thêm những nhân sự then chốt và tung ra phiên bản cao cấp hơn cho sản phẩm cốt lõi. Cirne hết sức choáng váng khi các nhà đầu tư đặt điều kiện ông phải chuyển về làm giám đốc công nghệ, nhường chức CEO cho một người khác mà khi ấy vẫn chưa biết là ai. Ông tự hỏi "Tôi đã làm sai ở đâu", tại sao những nhà người bấy lâu nay vẫn ủng hộ mình giờ lại đổi thái độ? Đối với Cirne, Wily không chỉ là một thành tích mà còn được xem như đứa con đẻ. Tại sao ông phải đáp ứng yêu sách của hội đồng quản trị và từ chức? Tiến thoái lưỡng nan Cirne đang đứng trước điểm chuyển giao kinh điển giữa "tiền và quyền": hoặc đấu tranh để giữ chức CEO, hoặc trao quyền cho người kế nhiệm tài giỏi để xây dựng nên một công ty tầm vóc hơn. Cirne đồng ý với điều khoản của hội đồng quản trị nhưng với điều kiện ông phải được phủ quyết ứng viên mà ông thấy "không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp". Điều này giúp Cirne giữ lại chút ít quyền kiểm soát. Tình trạng khó xử của Cirne cũng không phải hiếm. Khi doanh nghiệp phát triển tới mức độ nhất định, phân nửa các CEO kiêm nhà sáng lập đều được bị thay thế, dù ba phần tư trong số đó không hề tự nguyện. Điều ấy quả là một nghịch lý vì cũng như Cirne, họ là những con người thành đạt từng dẫn dắt doanh nghiệp hoàn thành giai đoạn phát triển sản phẩm và huy động được vốn từ các nhà đầu tư chuyên nghiệp. Sau khi đạt được hai dấu mốc trên, nguy cơ người sáng lập bị thay thế tăng cao hơn trước. Dấu mốc đầu tiên dự báo một giai đoạn mới đòi hỏi những kỹ năng mới vì nhiệm vụ trọng tâm không chỉ dừng lại ở việc dẫn dắt nhóm dự án vượt qua thách thức kỹ thuật. Dấu mốc thứ hai đồng nghĩa quyền kiểm soát được trao cho các nhà đầu tư trong mỗi lần huy động vốn. Kết quả Sau 13 tháng tìm kiếm, Richard Williams là người được chọn làm CEO mới. Cirne trở thành nhà chiến lược công nghệ của Wily nhưng ông cảm thấy việc chuyển giao là một quá trình khó khăn và lâu dài khi "phải tìm một chỗ đứng mới trong chính công ty của mình". Nhưng đến đầu năm 2006, Wily chấp nhận lời mời mua lại từ Computer Associates với giá 375 triệu USD. Chính Cirne cũng phải thừa nhận rằng bản thân ông chưa chắc đạt được thành quả như vậy. Sau khi từ bỏ vị trí CEO, Cirne không còn "quyền". Nhưng nhờ chuyển giao cho một người kế nhiệm đủ khả năng phát triển công ty, Cirne đã có "tiền". Không còn được nắm quyền kiểm soát số phận đứa con mình đẻ ra là một điều khó khăn, nhưng những nhà sáng lập kiêm quản lý thường chỉ đem về giá trị bằng 52% so với những nhà sáng lập nhượng vị. Tuy nhiên, trong dự án khởi nghiệp tiếp theo, Cirne sẽ thực hiện những quyết định giúp mình nắm giữ quyền kiểm soát trong thời gian mong muốn. Ví dụ, ông theo đuổi một chiến lược bán hàng khác phù hợp với khả năng của ông hơn (cung cấp phần mềm như dịch vụ chẳng hạn), đồng thời lựa chọn những thành viên hội đồng quản trị cho phép ông ta ở lại vị trí CEO lâu dài. Bài học Dĩ nhiên nhà khởi nghiệp nào chẳng ngưỡng mộ Richard Branson và Bill Gates - những nhà sáng lập "vừa có tiền vừa có quyền" nổi tiếng, không những tạo dựng nên các công ty đẳng cấp thế giới mà còn duy trì chu kỳ sống của chúng được lâu dài. Tuy nhiên, họ là những trường hợp ngoại lệ. Đại đa số các nhà sáng lập đều phải đối mặt với lựa chọn giữa "tiền và quyền" trong mọi cung bậc phát triển của doanh nghiệp, cho dù chính bản thân họ thường không nhận ra. Họ có thể tạo điều kiện cho mình bằng cách tự chuẩn bị theo cả hai hướng. Thứ nhất, nhận thức rõ ràng xem các thách thức của doanh nghiệp sẽ thay đổi theo chiều hướng nào vì chính chúng sẽ khiến họ phải đối mặt với lựa chọn. Thứ hai, nhận thức rõ động cơ, điểm mạnh, điểm yếu bản thân để hiểu được mối ràng buộc của mình với chính công ty ra sao.
Ðề: Rút lui đúng lúc mới là anh hùng Yêu không được thì chia tay, cả hai sẽ hạnh phúc suốt đời! Quan hệ đối tác dù rất hứa hẹn, nhưng xử lý sao cho hài hòa đôi bên lại là một câu chuyện khác. Nội dung nổi bật: - Năm 1995, tập đoàn dịch vụ công nghệ thông tin Mỹ Electronic Data Systems (EDS) mua lại công ty tư vấn chiến lược toàn cầu AT Kearney. Bốn năm đầu, thị trường thuận lợi che dấu mọi xung đột giữa hai bên. - Năm 2000, bong bóng dotcom vỡ, xích mích biến thành “chiến sự”: CEO AT Kearney mất chức. Văn hóa AT Kearney buộc phải dung hòa với phong cách quan liêu tại EDS. - Tới giữa năm 2005, sau 11 quý lỗ liên tiếp, ban lãnh đạo AT Kearney quyết định cùng nhau mua lại chính công ty do mình đang quản lý từ EDS. Chỉ sau 7 tháng, lợi nhuận AT Kearney đã tăng mạnh. - Bài học: (i) mỗi ngành nghề có một văn hóa riêng, cần một lối quản trị riêng; (ii) yêu không được thì chia tay, cả hai sẽ hạnh phúc suốt đời. Năm 1995, tập đoàn dịch vụ công nghệ thông tin Mỹ Electronic Data Systems (EDS) mua lại công ty tư vấn chiến lược toàn cầu AT Kearney với giá 597 triệu USD. Thật khá hi hữu khi một hãng công nghệ lại đi mua một công ty tư vấn chiến lược khổng lồ đang cực kỳ thành công. Thách thức: Làm sao để hòa hợp? Không ít vấn đề nảy sinh trong quá trình sáp nhập. Một trong số đó là sự khác biệt giữa phong cách cá nhân chủ nghĩa đậm tinh thần doanh nhân của AT Kearney và cách làm việc có phần quan liêu tại EDS. Bên cạnh đó, chuyện dung hòa chế độ lương thưởng cực kỳ hậu hĩnh tại AT Kearney với chủ trương chú trọng lợi nhuận sau thuế của một công ty niêm yết như EDS cũng lại là một chuyện nhức đầu nữa. Chiến lược EDS mong muốn xây dựng mô hình “one-stop-shop”, theo đó dịch vụ tư vấn sẽ được bán kèm với dịch vụ gia công và tích hợp hệ thống vốn có. AT Kearney sẽ mang theo vài khách hàng lớn hãng đang có. Ngoài ra, lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng nhanh và có biên lợi nhuận béo bở của AT Kearney sẽ giúp cải thiện lợi nhuận của EDS. Về phía AT Kearney, lý do họ đồng ý sáp nhập vừa mang tính chiến lược, lại vừa là toan tính cá nhân của ban lãnh đạo. Một số “partners” muốn tiếp tục góp vốn trong công ty mới nhưng cũng có một số người cho rằng giá chuyển nhượng như thế là quá cao, “chốt lời được rồi”. Một số người cũng hào hứng với chuyện hợp tác vì EDS vừa có năng lực về IT lại có lắm tiền để mở rộng hoạt động kinh doanh. Cuộc 'hôn nhân' ác mộng Năm 1999, Richard Brown lên làm giám đốc điều hành tại EDS. Ông tiến hành thay đổi toàn diện khiến hai doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng cũng như gây mâu thuẫn với CEO AT Kearney là Frederick Steingraber. Brown đưa ra mô hình kinh doanh mới, cắt giảm 13.000 nhân sự trong ba năm, điều chỉnh chính sách trả thưởng của AT Kearney cho giống với EDS hơn và hợp nhất nhiều bộ phận văn phòng (back-office) của AT Kearney với EDS. Dù có xung đột về văn hóa nhưng 5 năm đầu tiên vẫn được đánh giá là thành công về mặt tài chính vì AT Kearney khai thác được tối đa lợi thế của một thị trường tư vấn quản lý đang bùng nổ. Doanh thu của AT Kearney tăng gấp ba lần và đến năm 2000 nó đã đạt kỷ lục 1,3 tỷ USD. Khi bong bóng của "nền kinh tế mới" vỡ tung, hai doanh nghiệp rơi vào suy thoái dẫn đến việc tăng cường cắt giảm. Cuối năm 2000, Brown thay thế Steingraber, một người đã gắn bó 36 năm với công ty, bằng Dietmar Ostermann. Khó khăn tài chính vẫn tiếp diễn. Năm 2002, cổ phiếu EDS mất 76% giá trị thị trường. Ostermann phải sa thải 1000 trên tổng số 5000 nhân viên của AT Kearney và dời trụ sở chính từ Chiacago sang Plano, Texas, nơi EDS tọa lạc. Quyết định này từng bị Steingraber phản đối mạnh mẽ. Năm 2003, thay đổi diễn ra ngày một nhiều khi Michael Jordan lên làm CEO tại EDS. Một đợt tái cơ cấu lại bắt đầu, bao gồm cả cắt giảm nhân sự. Tháng Mười, Henner Klein trở thành CEO của AT Kearney, báo hiệu sự trở lại của một Kearney "như xưa". Ông đấu tranh để lấy lại quyền tự chủ công ty và chính sách trả thưởng cũ nhưng triển vọng không mấy sáng sủa. Tính đến giữa năm 2005, doanh thu của AT Kearney đã sụt giảm liên tục 11 quý. Quý cuối năm 2004 và sáu tháng đầu năm 2005, công ty lỗ 36 triệu USD. Năm 2005, CEO Jordan của EDS phê chuẩn đề nghị mua lại AT Kearney của các lãnh đạo hãng. Chỉ sau bảy tháng, doanh thu và lợi nhuận trung bình trên mỗi tư vấn viên của AT Kearney đã tăng 15% và 25%, mảng tư vấn thuê ngoài gia công cũng nở rộ hơn trước. Bài học Những thất bại trong việc sáp nhập giữa EDS và AT Kearney là một lời nhắc nhở (đặc biệt đối với các công ty tư vấn) rằng quan hệ đối tác dù đầy hứa hẹn nhưng xử lý mối quan hệ ấy thế nào không dễ. Tiềm năng dù cao vót nhưng nếu cứ có những kỳ vọng phi lý vào tương lai thì không thể tránh nổi những thiếu sót trong quá trình thực thi. Các quyết định kinh doanh đều rất phức tạp, mọi thay đổi về cơ cấu công ty hay chính sách trả thưởng đều gây ảnh hưởng lớn hơn chúng ta nghĩ. Văn hóa doanh nghiệp và phẩm chất cá nhân của các nhà lãnh đạo luôn đóng vai trò quan trọng trong bất cứ vụ sáp nhập nào. Với các công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, lương thưởng và phụ cấp hậu hĩnh cùng mô hình quan hệ đối tác phù hợp là những yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy và hoạt động.
Ðề: Rút lui đúng lúc mới là anh hùng Chạy chưa được thì đi bộ đã Nội dung nổi bật: - Nhà máy Michelin Thượng Hải thuộc loại hoạt động kém nhất, một phần do sự khác biệt về văn hóa và cách thức tổ chức. - Thách thức: Trụ sở chính yêu cầu áp dụng hệ thống quản lý mới nhưng điều này là bất khả vì công nhân viên hiện thời kỷ luật kém mà tinh thần lại sa sút. - Giải pháp: Trước khi cải cách toàn diện, giám đốc mới của Michelin Thượng Hải chuẩn bị một giai đoạn “đệm” nhằm lấy lại niềm tin của nhân viên và xây dựng đội ngũ lãnh đạo cấp trung. - Bài học: Cải cách là tốt, nhưng đường đi nước bước cụ thể phải tùy vào cái mình có trong tay. Nhanh chưa chắc đã về đích trước. Năm 2008, Shanghai Michelin Warrior là một trong những nhà máy tồi tệ nhất của Michelin trên toàn cầu. Đây là liên doanh giữa công ty nhà nước Cao su và Lốp xe Thượng Hải và hãng lốp Michelin của Pháp. Sản phẩm không những kém chất lượng mà độ an toàn cũng quá thấp so với chuẩn quốc tế. Tỷ lệ hàng trả lại và tỷ lệ công nhân bỏ việc đều cực cao. Lý do là giữa văn hóa và tổ chức của hai đối tác tồn tại một hố sâu dai dẳng. Hàng loạt đời lãnh đạo nhà máy đã không thể xoay chuyển nổi tình hình. Thách thức: Chưa sẵn sàng, làm sao để thay đổi? Năm 2008, Bertrand Ballarin rời Pháp sang Thượng Hải để đảm nhiệm chức giám đốc nhà máy. Trụ sở chính thúc giục ông triển khai hệ thống quản lý sản xuất hàng ngày (MDP) của chính họ để cải thiện hiệu suất nhà máy. Nhưng khi vừa nhậm chức, Ballarin cảm thấy công nhân viên ở đây chưa sẵn sàng cho MDP. Ông thấy rằng người lao động Trung Quốc, đặc biệt là các công nhân, sa sút tinh thần và buông lỏng kỷ luật là do thiếu tin tưởng vào ban lãnh đạo công ty. Tình hình còn khó khăn hơn khi Ballarin thiếu một đội ngũ quản lý phối hợp ăn ý và có đủ năng lực để trợ giúp ông. Muốn MDP được triển khai, ông phải thực hiện một số thay đổi cho nhà máy dưới tốc độ mà cả những nhân viên bất đắc dĩ kia lẫn các vị sếp đang nóng lòng tại trụ sở chính đều chấp nhận được. Chiến lược: Chạy nhanh chưa được thì đi bộ đã Ballarin lên một chiến lược gồm sáu bước, bắt đầu với việc tìm ra những người đứng về phía mình, rồi chia sẻ tầm nhìn với họ để củng cố lòng tin. Bước thứ ba là xây dựng niềm tin với nhân viên để họ không chống đối khi thay đổi ban quản lý. Thứ tư, ông huấn luyện một ban quản lý có cả người Trung Quốc để giám sát quá trình thay đổi, đồng thời không quên rèn luyện kỹ năng lãnh đạo cho họ. Bước thứ năm là thiết kế hoàn thiện một quá trình thay đổi từng bước. Miếng ghép cuối cùng của toàn bộ bức tranh là giành được quyền tự quản từ trụ sở Michelin tại Pháp. Quá trình trên mất tới ba năm rưỡi mới làm xong. Ballarin dành ba tháng đầu để quan sát và đánh giá thái độ, tinh thần và năng lực của cả đội ngũ quản lý lẫn nhân viên. Tháng 10 năm 2008, ông bắt tay vào thực hiện và đánh dấu những thay đổi nhỏ như cải thiện môi trường làm việc và tăng lương cho một số nhân viên. Năm 2009 và 2010, ông triển khai những sáng kiến nhằm nâng cao kỹ năng nhân viên và lên tinh thần cho họ bằng cách đặt ra những mục tiêu có thưởng thiết thực và lần đầu trong lịch sử nhà máy, Ballarin mời toàn bộ công nhân viên đến ăn tối mừng Tết âm lịch. Ballarin thường xuyên trao đổi với nhân viên, kể cả công nhân đứng máy, về những dự định của ông cũng như những thành công và thách thức mà nhà máy đang đối mặt. Một trong những bước đi qua trọng nhất là thuyết phục được trụ sở chính chi 45 triệu NDT nâng cấp máy móc vào năm 2009 - 2010. Đây là dấu hiện cho thấy Michelin sẵn sàng đầu tư. Thành quả thể hiện ngay trong chỉ số Nhờ có những bước chuẩn bị kể trên nên khi đưa MDP vào thực hiện, thành tích của nhà máy cải thiện đáng kể. Cuối năm 2010, tỉ suất đạt chuẩn trong lần kiểm tra đầu tăng 64%, tỉ lệ trả hàng giảm 32%, năng suất tăng 20%, mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng tăng 46% và tỷ lệ công nhân nghỉ việc giảm 44%. Bài học Trong quá trình thay đổi thay đổi, người lãnh đạo không nên chỉ để mắt vào kết quả cuối cùng muốn đạt được mà phải tập trung vào chính tổ chức. Mọi việc sẽ xảy ra trơn tru hơn khi có sự trao đổi thường xuyên với cả cấp trên lẫn cấp dưới. Michelin Thượng Hải đã vượt qua những rào cản văn hóa bằng cách tôn trọng và biết lắng nghe người lao động.
Ðề: Rút lui đúng lúc mới là anh hùng Không hạ tầng, không vận hành, vẫn là mạng viễn thông lớn thứ ba thế giới. Vì sao? Nội dung nổi bật: - Bharti Airtel hiện là hãng viễn thông lớn thứ ba thế giới với hơn 265 triệu thuê bao, nổi tiếng với giá cước mỗi phút một rupee (Ấn Độ); - Thách thức: làm theo cách truyền thống tốn hàng tỷ đôla vốn đầu tư nhưng chỉ thu về bạc lẻ từ khách hàng mục tiêu là hộ nghèo và nông dân; và - Chiến lược: hạ chi phí thấp nhất có thể nhờ thuê ngoài từ thiết kế, xây dựng tới vận hành mạng và dùng chung cả trăm ngàn trạm thu phát sóng với các mạng khác. Bharti Airtel được thành lập vào năm 1995 nhằm bước chân vào thị trường điện thoại di động trong bối cảnh Ấn Độ đã bãi bỏ các hạn chế trong ngành viễn thông. Công ty nhắm đến những hộ nghèo hoặc sống ở nông thôn chưa có, mà cũng ít khả năng sẽ đến lúc có điện thoại, vì thu nhập bình quân của họ chỉ ở mức 2 USD/ngày. Bharti Airtel muốn chào giá cước thật thấp, chỉ 1 rupee mỗi phút (tức khoảng 300đ/phút) để thu hút nhiều người dùng nhất có thể. hách thức Tới năm 2002, Bharti Airtel hiểu giữa nhu cầu của khách hàng và yêu cầu về vốn của một công ty viễn thông truyền thống có sự mâu thuẫn. Nhà sáng lập Sunil Bharti Mittal nhớ lại: "Chúng tôi bỏ vào hàng tỉ đô la, nhưng chỉ được thu giá cước cực thấp. Nếu phải chào giá thấp nhất thế giới, thì cái chúng tôi cần là chi phí cũng phải thấp nhất thế giới." Chiến lược Giải pháp của công ty là tăng cường hợp tác trong cả hai khâu thiết kế và vận hành. Những bước công ty đã thực hiện phải kể đến: - Thuê Ericsson và Nokia thiết kế, xây dựng và vận hành mạng. Quyền sở hữu của Bharti Airtel đối với mạng viễn thông thể hiện ở quyền sử dụng năng lực mạng lưới khi có nhu cầu. Thay vì mua thiết bị phần cứng, Bharti Airtel chỉ mua khả năng vận hành, vì thế các nhà cung cấp có động lực để xây dựng mạng lưới sao cho hiệu quả nhất. - Toàn bộ mảng công nghệ được IBM gia công. Bharti Airtel khuyến khích IBM giúp mình phát triển bằng cách hàng quý trả một tỷ lệ phần trăm doanh thu cho IBM. - Hoạt động của trung tâm tổng đài lẫn dịch vụ khách hàng đều được thuê ngoài. - Công ty dùng chung hơn 100.000 trạm thu phát sóng với các nhà mạng khác chứ không tự xây dựng. Họ còn tham gia hợp tác với hai đối thủ cạnh tranh để chia sẻ chi phí đầu tư, vận hành một số thiết bị. - Xa hơn thế nữa, Bharti Airtel nhận ra rằng mình sẽ có ngày càng nhiều thuê bao và phải lo chuyện bán thẻ nạp tiền trả trước tại 5.000 thành phố và 400.000 ngôi làng trên khắp Ấn Độ. Thay vì đầu tư xây dựng hệ thống riêng, công ty đã thuê ngoài các “doanh nhân” địa phương làm đơn vị phân phối dịch vụ. Đa số họ là những cửa hàng bán xà phòng, dầu gội hay nhu yếu phẩm gia đình. Với hiểu biết và uy tín của mình, họ đã giúp Bharti Airtel xây dựng hình ảnh một công ty đáng tin cậy trong lòng hàng triệu khách hàng. Những chiến lược trên giúp công ty có thời gian tập trung vào những công việc nội bộ như quản lý tài chính, pháp lý, xây dựng thương hiệu và marketing. Tuy nhiên, Bharti còn thiếu một yếu tố, ấy là một thước đo thích hợp để giúp định vị quá trình lập kế hoạch và triển khai. Việc quản lý ban đầu phải dựa vào thước đo doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao phổ biến trong ngành. Nhưng trong thị trường giá rẻ này, phương pháp này không hợp lý vì công ty tập trung vào tổng doanh số hơn là chi phí và hiệu suất đồng vốn. Công ty chủ trương phải có "chi phí mỗi phút thoại thấp nhất" trong ngành. Vì vậy, họ tập trung vào biên lợi nhuận trên mỗi phút. Để hỗ trợ việc đó, công ty sử dụng một bảng điều khiển theo dõi lợi nhuận gộp, hiệu suất vận hành và tỉ suất doanh thu trên chi phí vốn. Kết quả Bharti Airtel hiện đang đứng trong top 5 nhà mạng di động hàng đầu thế giới trên toàn thế giới với hoạt động tại 20 quốc gia. Công ty đã có hơn 185 triệu thuê bao tại Ấn Độ mà không cần phải trực tiếp xây dựng hay vận hành mạng lưới. Tuy giá dịch vụ cực rẻ nhưng hệ số thu nhập tài sản (ROA) và vốn cổ phần (ROE) của công ty trong nhiều năm vẫn cao gấp đôi so với các nhà mạng kinh doanh toàn cầu khác. Bài học Chiến lược phát triển của Bharti Airtel đã cho thấy: - Hoàn toàn có thể tận dụng các mối quan hệ để có được những năng lực mới cũng như tăng độ linh hoạt và hiệu quả vốn; - Không cần thiết phải ôm lấy những thước đo hay thông lệ thường có trong ngành; - Không nên tự ám ảnh mình với cái gọi là “năng lực cốt lõi”: nếu tốt, hoàn toàn có thể đi thuê; và - Không nhất thiết cứ phải sở hữu mới tạo nên thương hiệu.
Ðề: Rút lui đúng lúc mới là anh hùng Người Trung Quốc đã quay lưng với Li-Ning như thế nào? Nội dung nổi bật: - Hãng đồ thể thao Li-Ning do VĐV thể dục dụng cụ huyền thoại Lý Ninh thành lập năm 1990, sáu năm sau ngày ông lập kỳ tích giành một lúc 6 huy chương Olympic. - Năm 1999, doanh số của Li-Ning đứng đầu Trung Quốc gấp đôi Nike và gấp bảy lần Adidas; nhưng đến năm 2011, Li-Ning bị cả hai tên tuổi trên bỏ xa - Lý do thất bại: định vị thương hiệu kém, không thích nghi được với sự thay đổi (i) Nike là “bóng rổ”. Adidas là “bóng đá”. Li-Ning là “thể dục dụng cụ” và … “lặn”; (ii) Nike là Liao Xiang, là Li Na, là Yao Ming, các ngôi sao của giới trẻ. Li-Ning là … Lý Ninh, người hùng cách đây 30 năm; và (iii) Lý Ninh châm đuốc khai mạc Olympic Bắc Kinh. VĐV Trung Quốc mặc áo Adidas diễu hành. Vận động viên thể dục dụng cụ Lý Ninh (Li Ning) trở thành người hùng Trung Hoa sau khi giành được sáu huy chương tại Thế vận hội Los Angeles 1984. Đây cũng là lần đầu tiên đất nước tỷ dân góp mặt tại một kỳ Thế vận hội Mùa hè trong vòng 32 năm. Năm 1990, ông thành lập công ty kinh doanh trang phục thể thao Li-Ning. Công ty phát triển thần tốc và năm 1999 đạt doanh thu 700 triệu Nhân dân tệ (NDT) tại Trung Quốc. Đó là con số đáng ngưỡng mộ so với 300 triệu NDT của Nike và 100 triệu NDT của Adidas. Thách thức cho thương hiệu nước ngoài Khả năng chi tiêu tăng lên cũng là lúc khách trung lưu Trung Quốc ngày càng chuộng thương hiệu ngoại. Thêm nữa, bóng rổ và bóng đá - hai môn thể thao luôn gắn liền với Nike và Adidas – ngày càng được yêu thích. Những yếu tố này tạo điều kiện thuận lợi cho hai công ty nước ngoài trên giành thêm thị phần tại Trung Quốc. Chiến lược Ban đầu, phân khúc thị trường của Li-Ning và các đối thủ nước ngoài ít trùng lặp. Li-Ning cung cấp quần áo mặc ở nhà cho thị trường đại chúng còn Nike và Adidas lại chuyên kinh doanh trang phục thể thao theo tiêu chuẩn. Li-Ning là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường tại các thành phố hạng hai và ba ở Trung Quốc trong khi Nike và Adidas lại "tung hoành" tại Bắc Kinh và Thượng Hải. Nhưng đến năm 2001, sau khi Trung Quốc giành quyền đăng cai Olympics 2008, mức độ quan tâm tới thể thao tại nước này vươn tới một tầm cao mới. Li-Ning phải gắng sức chạy đua với những chiến thuật marketing của hai đối thủ nước ngoài. -Đại sứ thương hiệu: Hai công ty nước ngoài sử dụng hình ảnh của các vận động viên nổi tiếng như siêu sao bóng rổ Mỹ Michael Jordan (Nike) và Kobe Bryant (Adidas). Nike cũng ký hợp đồng với ba ngôi sao thể thao tầm cỡ thế giới của Trung Quốc là vận động viên chạy vượt rào Lưu Tường (Liao Xiang), nhà vô địch quần vợt Lý Na (Li Na) và ngôi sao bóng rổ NBA Diêu Minh (Yao Ming). Do ông chủ Lý Ninh đồng thời cũng là đại sứ nổi tiếng nhất cho hãng nên mỗi khi nghĩ đến công ty Li-Ning, người tiêu dùng chỉ liên tưởng tới các sản phẩm cho môn thể dục dụng cụ. -Tài trợ:các hoạt động do Nike tài trợ tập trung vào bóng rổ còn với Adidas là bóng đá. Li-Ning tài trợ những môn từ lâu Trung Quốc vẫn thống trị như bơi lặn, thể dục dụng cụ... Tuy vậy, những môn trên chẳng mấy cuốn hút giới trẻ. Sau khi IPO vào năm 2004, Li-Ning đã mua bản quyền sử dụng logo và hình ảnh cầu thủ NBA trong chiến dịch marketing và quảng cáo tại Trung Quốc. Nhưng công ty chỉ đủ sức tài trợ những sự kiện và đội bóng kém tiếng tăm. Tuy Lý Ninh được chọn là người thắp đuốc tại lễ khai mạc Olypmic Bắc Kinh 2008 nhưng Adidas lại giành được quyền tài trợ chính cho toàn giải, cũng đồng nghĩa với việc trang phục thi đấu của các VĐV Trung Quốc là hàng Adidas. - Logo và khẩu hiệu:Logo hình chữ "L" của Li-Ning khá tương đồng với dấu ngoắc của Nike trong khi khẩu hiệu "Anything is Possible" (Không gì là không thể) chẳng khác biệt mấy so với "Just do it" (Cứ hành động đi!) của Nike. Năm 2010, với hy vọng thu hút được thế hệ 9X, Li-Ning đã thực hiện một chiến dịch mới toanh. Tiếc thay logo và khẩu hiệu mới "Make the Change" (Tạo ra sự khác biệt) vừa không cuốn hút nổi khách hàng mục tiêulại vừa khiến số khách hàng “ruột” xa lánh do không phù hợp với độ tuổi của họ (nay đã già hơn). - Định giá: năm 2010, Li-Ning tăng giá sản phẩm. Kết quả là khách hàng phân khúc cao cấp thấy chất lượng của Nike và Adidas vẫn tốt hơn còn khách hàng phân khúc giá vừa và thấp lại chọn mua những những thương hiệu địa phương giá mềm. Điều gì đã xảy ra? Năm 2005, Li-Ning có 3.373 cửa hàng và ba năm sau đã tăng lên thành 6.245, gồm cả cửa hàng mới tại các thành phố có tổ chức thi đấu Olympic. Tuy doanh thu có tăng vọt 54% trong năm 2008 và giúp Li-Ning vượt qua Adidas, nhưng tới năm 2010 Adidas đã lấy lại được vị trí dẫn đầu. Lạm phát và tăng trưởng kinh tế chậm lại bắt đầu gây ảnh hưởng lên tâm lý người tiêu dùng. Năm 2011, ngành đồ thể thao nói chung chỉ tăng trưởng có 13%, so với con số 20% của năm 2010. Doanh số của Nike, Adidas và Li-Ning trong năm 2011 lần lượt là 2 tỷ USD, 1,7 tỷ USD và 1,4 tỷ USD. Trong sáu tháng đầu năm 2012, doanh số của Nike và Adidas đều tăng trong khi của Li-Ning lại giảm. Bài học Li-Ning không thích nghi được khi thị trường thay đổi. Cách họ định vị thương hiệu cũng khiến khách hàng rối trí. Logo và khẩu hiệu công ty cũng quá giống đối thủ cạnh tranh khiến nhiều người nghĩ Li-Ning là kẻ đi sao chép. Các thương hiệu cần hiểu rõ khách hàng và đổi mới liên tục để phù hợp với thị hiếu. Đồng thời khi giá tăng, chất lượng cũng phải tăng tương xứng.
Ðề: Rút lui đúng lúc mới là anh hùng Bài học nghìn tỷ từ cuốn tiểu thuyết ngôn tình ba xu "Tranh thủ" triệt để khi có cơ hội. Nội dung nổi bật: - "Chuyện thăng chức của Lala" là cuốn tiểu thuyết "ngôn tình" lấy chủ đề công sở thời hiện đại. Thời gian đầu, sách ế. - Giải pháp ban đầu: Bán tiểu thuyết ngôn tình dưới dạng "tiểu thuyết sự nghiệp" với quảng cáo"truyền cảm hứng mạnh mẽ hơn cả chuyện Bill Gates". Tiêu thụ được 100.000 bản. - Chiến lược thương hiệu: Làm gì khi đã có chút danh tiếng? (i) Bán bản quyền dựng "kịch Lala", làm "phim Lala", lên sóng "radio Lala". Bán hết 1 triệu bản. (ii) Nhanh nhạy ra liền một seri ba cuốn "Lala", tận dụng triệt để sức nóng của "phim Lala" để bán "sách Lala". Bán hết 3,5 triệu "sách Lala", thu về 120 triệu NDT (414 tỷ VNĐ) từ "phim Lala" cộng thêm 20 triệu NDT (70 tỷ VNĐ) "quảng cáo Lala". - Bài học: Không phải cái gì cũng tồn tại mãi mãi để nói chuyện "dài hạn". Bán triệt để khi còn được giá. Năm 2007, giới văn phòng Trung Quốc rộ lên cơn sốt tiểu thuyết công sở hiện đại. Thấy vậy, nhà xuất bản Beijing Booky, nay là CS - Booky đã mời một blogger chuyển thể các bài viết của mình thành tiểu thuyết. Thế là cuốn tiểu thuyết thời trang "Chuyện thăng chức của Lala" (Đỗ La La thăng chức ký) ra đời, với góc nhìn về môi trường công sở dành riêng cho các độc giả nữ. Thách thức ban đầu và giải pháp Sách ế ẩm, Lý Khả - một tác giả bấy giờ vẫn rất ít người biết đến - đành miễn cưỡng đứng ra làm quảng cáo. Thấy các độc giả nam phản ánh họ rất ngại ngùng khi đọc tác phẩm nơi công cộng vì bìa sách chưng hình một chiếc giày cao gót của phụ nữ, nhà xuất bản đành thu hồi lại các bản in chưa tiêu thụ. Phiên bản mới ra đời được giới thiệu là “tiểu thuyết sự nghiệp”, thiết kế bìa mang phong cách phù hợp cho cả hai giới và tôn lên dòng chữ "Truyền cảm hứng mạnh mẽ hơn cả câu chuyện của Bill Gates". Doanh số bán online cuốn "Chuyện thăng chức của Lala" bùng nổ. Nhà xuất bản bèn chọn hai nhà bán lẻ online lớn nhất để làm đối tác quảng bá chính, đồng thời cử nhân viên đến các hiệu sách để đảm bảo "nàng Lala" được đặt cạnh những cuốn sách truyền cảm hứng khác. Đến cuối năm, lượng phát hành cán mốc 100.000 bản. Thách thức tiếp theo và chiến lược Cuối năm 2007, một tờ báo đăng nội dung cuốn sách thành từng số. Các phương tiện truyền thông khác cũng bắt đầu chú ý đến hiện tượng Lala. CS-Booky băn khoăn trước hai lựa chọn: nên bán bản quyền để phóng tác thành phim và truyền hình hay thận trọng tiến hành kế hoạch phát triển thương hiệu Lala trong dài hạn. Trong vòng một năm, CS-Booky đã thu được 200.000 NDT từ việc bán bản quyền truyền hình, 50.000 NDT bản quyền sân khấu cộng phần trăm lợi nhuận, còn phí bản quyền phát sóng trên radio chưa được tiết lộ. Thời điểm cuốn sách bán được 600.000 bản, nhà xuất bản lại tiếp tục bán bản quyền phim với giá 200.000 NDT. Để khuếch trương tiếng tăm và tăng sức lôi cuốn với độc giả văn phòng, nhà sản xuất vở kịch chuyển thể "Đỗ La La" đã mời nữ diễn viên hàng đầu Diêu Thần đóng vai chính và năm giám đốc điều hành nổi tiếng của Trung Quốc tới làm cố vấn. "Đỗ La La" trở thành vở kịch đầu tiên tại Trung Quốc quảng cáo cho các thương hiệu bằng phương thức chèn sản phẩm vào vở diễn (product placement) với những cái tên nổi bật như Roewe, Citibank, Apple và Louis Vuitton. Vở kịch trở nên đình đám và đem lại 30 triệu NDT tại các phòng vé. Những tin đồn xoay quanh bộ phim sắp ra đời càng khiến lượng phát hành tăng vọt. Đến tháng 5 năm 2009, lượng phát hành cán mốc 1 triệu bản. Phần hai cuốn tiểu thuyết mang tựa đề "Those Shining Days" cũng không kém cạnh với con số 500.000 bản. Phiên bản phim "Go Lala Go" (Nhật ký Đỗ La La) do Từ Tịnh Lôi đạo diễn kiêm thủ vai chính được định vị là một bộ phim thời trang. Nhà tạo mẫu đến từ Hollywood của bộ phim "The Devil Wears Prada" (Yêu nữ thích hàng hiệu) cũng góp sức và giám sát kho quần áo với toàn thương hiệu quốc tế. CS-Booky còn phối hợp chiến lược marketing cuốn sách cùng những phiên bản khác. Bìa cuốn sách tái bản quảng cáo phim và seri truyền hình. Cuốn Lala phần ba xuất hiện cùng lúc với bộ phim, những tài liệu quảng cáo từ phim cũng được tận dụng để đẩy mạnh tiếng tăm cho cả ba cuốn. Kết quả Tháng 8 năm 2010, "bộ ba Lala" đã bán được hơn 3,5 triệu bản. Phiên bản phim có 22 nhà tài trợ, 23 hợp đồng quảng cáo thương hiệu trong phim. 23 hợp đồng này đã mang lại món hời 20 triệu NDT. Bộ phim đại thắng với doanh thu phòng vé 120 triệu NDT. Còn phiên bản truyền hình, nhờ sự góp mặt của những thương hiệu lớn mà lợi nhuận biên đạt mức trên 50%, cao hơn mặt bằng chung của truyền hình Trung Quốc. Cả hai phiên bản đều giúp doanh thu ba cuốn sách tăng vọt. Cùng thời gian đó, CS-Booky ước tính tổng giá trị do thương hiệu Lala đem lại cho các bên được ủy quyền lên tới 300 triệu NDT. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp không được ủy quyền khác cũng sử dụng chủ đề Lala để thúc đẩy tiêu thụ các mặt hàng như túi xách, quần áo, giày dép và mỹ phẩm. Khi nhà xuất bản bán bản quyền phim và truyền hình hai cuốn sau, CS-Book đã rinh về được hàng triệu NDT. Nhận thấy thành công của Lala trên các thị trường phụ trợ, nhà xuất bản bắt đầu yêu cầu chia sẻ lợi nhuận từ các hợp đồng bản quyền . Bài học - Những thương hiệu như Lala sẽ không tồn tại mãi mãi. Trước khi nó tàn lụi, thay vì bảo vệ thương hiệu, người chủ sở hữu hãy tranh thủ gặt hái giá trị. - Chia sẻ quyền lợi với các bên khác để cùng đi tới thành công, các bên cùng có lợi.
Ðề: Rút lui đúng lúc mới là anh hùng GoDaddy dùng "hot girl" thu hút khách hàng Tình huống: GoDaddy là một tập đoàn nhỏ trong phân khúc thị trường đăng ký tền miền internet vốn vô cùng đông đúc. Từ ngày thành lập năm 1997, công ty thu hút được khách hàng chủ yếu qua truyền miệng. Cho đến đầu năm 2005, GoDaddy có 16% thị phần và quản lý khoảng 7 triệu tên miền. Thách thức: GoDaddy muốn sử dụng các hình thức marketing chính thống hơn để mở rộng thị phần. Công ty nên làm thế nào để tối đa hóa hiệu quả quảng cáo của mình? Chiến lược ban đầu CEO Bob Parsons đưa ra hai quyết định quan trọng. Thứ nhất là quảng cáo trong trận chung kết giải bóng bầu dục Mỹ (Super Bowl), sự kiện truyền hình được đón xem nhiều nhất tại quốc gia này. Với trên 100 triệu người xem mỗi năm, các slot quảng cáo trong chương trình này cũng “chát” nhất. Vì thế, họ biến thành một đề tài gây tranh cãi xoay quanh giải Super Bowl năm đó. Năm 2005, một quảng cáo tiêu chuẩn độ dài 30 giây trị giá 2,4 triệu đôla, năm nay con số ấy là từ 2,8 đến 3 triệu đôla. Nhưng GoDaddy mua đến hai quảng cáo, một khoản đầu tư khổng lồ với một công ty nhỏ. Thứ hai, quảng cáo sẽ được thiết kế thật khiêu khích. Quảng cáo năm 2005 lấy bối cảnh một buổi điều trần trước quốc hội. Một cô gái khêu gợi giải thích vì sao mình muốn quảng cáo cho GoDaddy trong lúc diễn ra trận Super Bowl. Khi cô đứng lên trưng logo trên chiếc áo hai dây cũn cỡn của mình, một dây đột nhiên đứt buộc cô phải dùng tay đỡ lấy ngực mình. Quảng cáo này chẳng nói lên điều gì về công ty. Mục đích của nó là tạo ra sự kích thích và hứng thú với GoDaddy.com. Điều gì đã xảy ra? Sau quảng cáo thứ nhất, mạng truyền hình phát sóng trận Super Bowl bỏ quảng cáo thứ hai vì lo ngại công chúng sẽ có phản ứng tiêu cực. Báo cáo về quảng cáo trong trận Super Bowl của Trường Quản trị Kellogg (nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu chiến lược) cho quảng cáo trên điểm trung bình vì nó không nêu lên được lợi ích của khách hàng hay một vị thế rõ ràng của doanh nghiệp. Nhưng GoDaddy nói những tranh cãi xoay quanh quảng cáo trên tương đương với 12 triệu đôla marketing. Dung lượng web của công ty nhảy vọt kéo doanh số tăng mạnh. Thị phần toàn cầu của công ty tăng 25% trong vòng một tuần sau trận Super Bowl. Chiến lược sau đó: Kể từ năm 2005, GoDaddy đều có một đến hai quảng cáo trong trận Super Bowl mô tả về một “GoDaddy girl” (“cô gái GoDaddy”). Các “GoDaddy girl” gồm có cả tay đua Danica Patrick và huấn luyện viên thể hình Jillian Michaels. Mục đích là gây ồn ào trong giới truyền thông về quảng cáo của GoDaddy. Danh tính “GoDaddy girl” mới nhất trong trận Super Bowl năm nay được giữ bí mật đến phút chót. Diễn viên hài kịch 77 tuổi Joan Rivers tải tấm ảnh đã qua photoshop mình đóng vai “GoDaddy girl” lên Tweeter của “bà” khiến công chúng càng tò mò hơn. Kết quả: GoDaddy tuyên bố quảng cáo trong trận Super Bowl 2011 khiến dung lương web của công ty tăng kỷ lục. Theo GoDaddy, 10 phút sau khi quảng cáo đầu tiên trong trận Super Bowl lên sóng, số tên miền đăng ký tăng hơn 466% so với năm trước. GoDaddy nay quản lý hơn 46 triệu tên miền, cao gấp bốn lần so với đối thủ cạnh tranh toàn cầu gần nhất. Doanh số đã tăng từ khoảng 200 triệu đôla lên ước tính 950 triệu đôla năm 2010. Bài học: Thứ nhất, GoDaddy lợi dụng tranh cãi của giới truyền thông và sử dụng công chúng quảng cáo miễn phí cho thương hiệu mình. Thứ hai, người làm marketing nên tận dụng tối đa marketing tích hợp. GoDaddy dùng quảng cáo mang tính khiêu khích để đẩy dung lượng truy cập tới nơi họ cung cấp sản phẩm hữu ích (tức website GoDaddy.com). Thứ ba, khác biệt chính là sức mạnh. Sáng tạo của GoDaddy không thu hút tất cả mọi người, thậm chí với một số người còn có phần xúc phạm. Nhưng điều đó đã tiếp thêm năng lượng cho chiến dịch quảng cáo của công ty. GoDaddy bán tên miền chứ không bán sữa nên tranh cãi không ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu như các công ty khác. Cuối cùng, nếu một ý tưởng thành công, hãy cứ đi tiếp con đường ấy. Người làm marketing thường chán quảng cáo của mình còn trước cả khách hàng. Như CEO Parsons đã bình luận “Tôi sẽ vẫn làm thế cho đến khi nào hết “thiêng” thì thôi.”
Ðề: Rút lui đúng lúc mới là anh hùng Thiếu kinh nghiệm? Nhào vô sẽ có Vì sao thạc sỹ MIT lại chấp nhận làm chân bồi bàn, rửa chén, phụ vặt, giao bánh trong vòng 18 tháng tại 20 hiệu Pizza khác nhau? Nội dung nổi bật: - Amici là nhà hàng pizza cao cấp mang phong cách bờ Đông Hoa Kỳ đặt tại khu vực bờ vịnh San Francisco (nằm ở bờ Tây) do Peter Cooperstein sáng lập vào năm 1987. Ý tưởng về nhà hàng nảy sinh khi pizza đế mỏng hảo hạng - món khoái khẩu của Peter Cooperstein - không hề có mặt tại Bắc California, nơi ông đang sinh sống. - Thách thức: Tốt nghiệp cử nhân và MBA tại Viện công nghệ Massachusetts danh tiếng thì đã từng, nhưng Peter Cooperstein chẳng biết gì về pizza. - Giải pháp: Thạc sỹ MIT chấp nhận làm chân bồi bàn, rửa chén, phụ vặt, giao bánh trong vòng 18 tháng tại 20 hiệu Pizza khác nhau để tìm cách cho 'ra lò' chuỗi cửa hiệu pizza hảo hạng. - Kết quả: Amici là chuỗi cửa hiệu pizza độc lập có doanh thu lớn nhất nước Mỹ kể từ năm 2001. Nhóm tác giả gồm các giảng viên ngành kinh doanh cùng một cây bút đến từ Trường kinh doanh Haas thuộc Đại học California, Berkeley. Giữa những năm 80, Peter Cooperstein chuyển tới sinh sống tại Bắc California. Ông khá thất vọng vì nơi đây không hề có món pizza đế mỏng hảo hạng mà ông từng ăn như khi còn nhỏ ở miền đông Hoa Kỳ, đến nỗi ông bỏ luôn pizza - món ăn yêu thích của mình. Nhưng sau đấy, Cooperstein bèn nảy ra ý tưởng xây dựng một nhà hàng pizza hảo hạng đậm chất miền đông, cho rằng ít nhất mình sẽ bán được cho những người "ghiền" pizza đế mỏng di cư từ miền đông sang. Thách thức: Không có kinh nghiệm, khả thi hay không? Thừa hưởng những kiến thức kinh doanh từ cha - ông chủ một chuỗi nhà hàng take-away nhỏ tại Boston, đồng thời sở hữu hai tấm bằng cử nhân kinh tế và MBA từ Trường Quản lý Sloan thuộc Viện công nghệ Massachusetts, Cooperstein thấy việc cần làm là phải phân tích tiềm năng của nhà hàng trước đã. Thế nhưng, ông lại thiếu những kinh nghiệm bài bản trong kinh doanh nhà hàng. Vậy phải xem xét liệu một nhà hàng pizza mang chất miền đông có hợp gu với dân miền bắc California hay không. Và nếu quyết định tiến hành, phải làm sao để đưa lý thuyết vào thực tiễn? Chiến lược: Đánh giá chi tiết, đích thân trải nghiệm. Để đánh giá cơ hội kinh doanh, Cooperstein đã cân nhắc những vấn đề lớn: Liệu cái nhu cầu chưa được đáp ứng kia có đủ mạnh? Thị trường có đủ lớn? Có thể định vị nhà hàng một cách khác biệt trong lâu dài? Mô hình kinh doanh này có mở rộng được không? Mình có gì đặc biệt không? Và tại sao lại là lúc này, hay nói cách khác, thời cơ bắt đầu là khi nào? · Nhu cầu chưa được đáp ứng: Ý tưởng về nhà hàng Amici đã vượt qua được bài thử thách này vì bánh pizza đế mỏng vốn rất hiếm ở miền tây. Vùng này xưa nay cũng thiếu các nhà hàng pizza hạng sang. · Kích thước thị trường: Cooperstein không chắc thị trường lớn đến đâu. Nhưng thấy chuỗi cửa hàng California Pizza Kitchen đã thành công trước đó vài năm nên ông nghĩ thị trường hẳn sẽ không hề nhỏ. · Định vị và quy mô: Cooperstein cho rằng nhờ chất lượng và dịch vụ, Amici có thể trở nên đặc biệt. Mô hình kinh doanh có thể mở rộng được, miễn là doanh nghiệp phát triển chậm và chắc, đảm bảo chất lượng để từ đó tạo nên sự khác biệt. · Nhân lực: Vì thiếu kinh nghiệm nên Cooperstein đã dành 18 tháng để nghiên cứu. Vị doanh nhân ghiền pizza này từng làm việc tại khoảng 20 nhà hàng rải khắp vùng vịnh San Francisco, từ rửa chén, hầu bàn phụ, nhân viên chuẩn bị bánh, đầu bếp làm bánh cho tới giao pizza. Ông phát hiện ra bí quyết làm nên những chiếc pizza khoái khẩu của mình chính là loại lò gạch Ý truyền thống nướng ở nhiệt độ 370 độ C sẽ cho ra đời những chiếc đế bánh vừa giòn, vừa xốp lại có độ dai hoàn hảo. Cooperstein luôn kiếm tìm một nhà quản lý tài ba vì phần lớn những người ông gặp đều yếu kém và tầm thường. Ngay khi tìm ra Mike Forter, ông liền thuê ngay nhà quản lý giàu kinh nghiệm đồng quan điểm về chất lượng và dịch vụ này vì cho rằng cơ hội thành công ắt sẽ nhiều lên. · Thời cơ: Có vẻ đây là thời cơ hoàn hảo để bắt tay vào kinh doanh, nhất là khi California Pizza Kitchen chưa kịp gây ảnh hưởng đáng kể trong thị trường pizza cao cấp. Kết quả Cooperstein và Forter trở thành cộng sự và cùng khai trương Amici vào tháng 12 năm 1987. Nhà hàng thành công rực rỡ và rồi phát triển thành một chuỗi cửa hàng quy mô khá lớn với 13 điểm tại vịnh Sanfrancisco cùng một chi nhánh ở Nam California. Đến năm 2011, công ty có hơn 300 nhân viên, đạt doanh thu 32 triệu USD. 25 năm vừa qua, doanh thu trên mỗi nhà hàng luôn tăng vững chắc. Bài học Trước khi cho ra đời chuỗi cửa hàng pizza hạng sang, Cooperstein đã biết nhận diện nhu cầu, tạo ra sản phẩm độc đáo, cũng như tìm ra đội ngũ phù hợp. Biết mình thiếu kinh nghiệm thực tế, ông dành hẳn một năm rưỡi làm những việc tầm thường như chạy bàn, giao bánh để học hỏi kinh nghiệm.
