Tranh luận: Tinh giản bộ máy quản lý

Tình cờ, tôi đọc được trên câu chuyện này từ một trang web tuyển dụng nên muốn đưa ra đây để chúng ta cùng đàm đạo. Câu chuyện có tựa là “Bài học quản lý từ chuyện con Kiến”



“Mỗi ngày Kiến đi làm rất sớm và bắt tay vào việc ngay. Kiến làm việc rất giỏi và luôn luôn vui vẻ.

Ông chủ của chú, là con Sư Tử, rất ngạc nhiên khi thấy chú kiến làm việc mà không cần sự giám sát. Sư Tử nghĩ nếu được giám sát thì chắc chắn Kiến sẽ làm việc có hiệu quả hơn.

Thế là Sư Tử thuê Gián về làm giám sát. Sau khi được thuê, quyết định đầu tiên của Gián là gắn một cái đồng hồ treo tường để theo dõi việc đi làm đúng giờ. Gián cũng cần một thư ký để thay nó viết ghi chú hay làm báo cáo, và thế là nó thuê một con Nhện, chỉ để quản lý báo cáo và nhận các cuộc gọi.

Sư Tử rất hài lòng về những báo cáo của Gián và yêu cần Gián làm thêm những biểu đồ theo dõi sản lượng và phân tích xu hướng thị trường, để nó có thể trình bày tại cuộc họp Ban quản trị. Vậy là Gián mua một cái laptop mới cùng với một máy in lazer, rồi thuê một con Ruồi làm quản lý bộ phận IT.

Nhắc tới Kiến, lúc trước làm việc rất chăm và thoải mái, giờ rất là bực mình vì những công việc giấy tờ và những cuộc họp vô bổ làm mất hết thời gian của nó!

Trong khi đó, ông chủ Sư Tử đi đến kết luận là cần phải cử một người làm quản lý nguyên cả bộ phận mà con kiến đang làm việc.

Chức vụ ông chủ nhỏ này được giao cho một con Ve Sầu. Quyết định đầu tiên của con ve là mua ngay một cái thảm đẹp và một cái ghế thật êm cho phòng làm việc của nó. “Ông chủ” Ve Sầu này cũng cần thêm một máy vi tính và một thư ký riêng, đó là thư ký cũ của nó, người đã giúp nó chuẩn bị Kế Hoạch Tối Ưu Hoá Chiến Lược Kiểm Soát Công Việc & Ngân Quỹ.

Văn phòng nơi Kiến làm việc trở thành một nơi buồn bã, chẳng còn ai cười đùa và mọi người trở nên lo lắng khó chịu.

Thế là Ve Sầu thuyết phục ông chủ lớn, là con Sư Tử, về sự cần thiết phải làm một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng về môi trường làm việc tại đây. Sau khi xem lại các báo cáo tài chính trong văn phòng nơi con Kiến làm, Sư Tử phát hiện ra năng suất đã thấp hơn trước đây rất nhiều.

Thế là Sư Tử thuê một con Cú, đó là một cố vấn nổi tiếng và có uy tín, để tiến hành điều tra và đưa ra các giải pháp cần thiết. Cú bỏ ra 3 tháng để nghiên cứu về văn phòng và viết một báo cáo khổng lồ lên đến vài quyển, và đi đến kết luận: “Văn phòng này có quá nhiều nhân viên”.

Hãy đoán xem ông chủ Sư Tử sa thải ai đầu tiên? Đó chính là chú Kiến, vì hiện tại năng suất của Kiến đã giảm đi đáng kể”.

Tất nhiên, đây chỉ là một câu chuyện vui, nhưng cũng đáng để chúng ta suy ngẫm. Trong kinh doanh, điều quan trọng nhất là phải cân bằng giữa thu và chi. Khi chi ra nhiều mà thu lại không tương xứng thì phải xem lại tất cả các khâu, liệu có thất thoát ở đâu? Muốn giảm chi phí, phải giảm từ những khâu phát sinh chi phí nhiều nhất và bất hợp lý nhất.

Các doanh nghiệp nước ngoài thường rất coi trọng bộ máy quản lý. Thông thường, sơ đồ tổ chức thường được chuẩn hóa trong tập đoàn và ở mỗi nước áp dụng là như nhau. Bên cạnh đó, một số vị trí thường được kiêm nhiệm để tinh giản và tối đa hóa lợi nhuận.

Sai lầm của một số người khởi nghiệp (thường là những người có học vị cao) là tập trung chú trọng vào bộ máy quản lý ngay từ ngày đầu, khi mà công ty còn chưa có doanh thu lớn, sản phẩm kém phong phú, khách hàng ít ỏi. Với tình hình như vậy, không cần tới một đội ngũ nhân viên nhiều, càng không cần chế độ quản lý phức tạp. Chỉ nên tập trung vào những vị trí thật cần thiết và trực tiếp sinh ra lợi nhuận. Ví dụ như vị trí bán hàng, thu ngân… Muốn đảm bảo lợi nhuận, phải tiết kiệm tối đa. Bạn phải vắt óc ra nghĩ những cách mà mình có thể làm để giảm thiểu chi phí. Những gì làm được thì phải tự làm, không nên trông chờ vào những dịch vụ thuê ngoài vì kết quả mà họ mang lại chưa chắc đã được như bạn kỳ vọng. Thêm vào đó, họ không thể làm việc với cả trái tim và niềm say mê như bạn được.

Tinh giản cơ cấu tổ chức, đơn giản hóa đội ngũ quản lý là một trong những cách để tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu. Loại bỏ một bộ máy cồng kềnh cũng có nghĩa là loại bỏ chế độ báo cáo nặng về hình thức, tăng thêm thời gian làm việc cho nhân viên, giảm bớt thủ tục không cần thiết.

Để làm được điều này, người lãnh đạo nhất thiết phải có tầm nhìn xa, phương pháp phân tích đúng đắn. Doanh nghiệp mà tôi từng làm việc trước đây, có những thời điểm công nhân lên tới hơn 1.000 người. Nhưng cũng có những lúc số công nhân chỉ còn lại 500 người. Số lượng công nhân tùy thuộc vào số lượng đơn đặt hàng mà doanh nghiệp nhận được. Những lúc không có việc làm, người công nhân được khuyến khích tạm thời nghỉ việc và được nhận lương trợ cấp. Khi có đơn hàng, công ty sẽ ưu tiên gọi họ trở lại đi làm. Trong những tình thế khách quan bắt buộc, thì phải có những hi sinh cần thiết, phải quyết đoán ngay, không được do dự. Tinh giản bộ máy quản lý và duy trì số lượng nhân lực vừa đủ là một trong những phương pháp then chốt để tìm kiếm lợi nhuận.

Capro
20/04/2015

 

Rất hay! Ví dụ cũng rất trực quan.

Tuy nhiên, có một vấn đề là làm sao có thể áp dụng được đối với những người kinh doanh nhỏ? Ví dụ một người bán hàng, thậm chí bán hàng bán thời gian. Cũng có nhiều thứ lãng phí lắm, nhưng không phải vấn đề nhân sự thì làm thế nào có thể áp dụng sự tinh gọn?

 

Câu chuyện này mình đọc mấy lần rồi, mình vẫn thấy có "vấn đề" gì đó trong câu chuyện mà chưa thoát ra được ý.

Ở mô hình công ty nhỏ, mình vẫn hay đặt ra các câu hỏi là: Có giám sát hay CHỈ khích lệ tinh thần thôi? Làm theo định hướng, theo quy trình hay làm tự do cá nhân? Liệu mỗi nhân viên làm tự do theo ý của mình mà ko có định hướng, có phương pháp thì có thực sự chất lượng? Và nếu vậy thì Manager để làm gì? Lý thuyết về Management, về Strategy, về Plan.... chẳng nhẽ bỏ đi? Làm theo quy trình (ISO) mà ko kiểm soát thì có hiệu quả?

Nếu nhỏ chỉ tập trung khâu bán hàng,... thế đến khi tăng quy mô thì họ sẽ làm theo quy trình nào, hay chẳng nhẽ đến lúc đó mới làm lại từ đầu? Tài sản của công ty là những gì còn lại mà khi nhân viên ra đi. Vậy nếu chỉ tập trung bán hàng thì khi họ ra đi cty còn lại cái gì?

Nếu nhỏ chỉ tập trung 1 vài khâu quan trọng nhất, liệu hết 1 đời người (nhất là người lãnh đạo) thì liệu công ty có tồn tại tiếp theo hay ko? Ai ở thế hệ sau sẽ là người kế cận? Nếu chỉ mỗi bán hàng thì họ sẽ kế cận điều gì? v.v...

Mình còn nhớ khi đọc bài về sự phát triển của Vật Giá, cái thời công ty chỉ lên tới 70 người thì Mr Thắng nhận ra nếu cứ thế thì sẽ phá sản ko sớm thì muộn bởi ở ngưỡng đó mà sự quản lý để tự do thì chắc chắn chết. Và cuốn "Xây dựng để trường tồn" đã giúp Vật Giá đi tiếp.

 

Mình vẫn chưa hiểu ý anh Hải lắm.

 

Ý mình là liệu để kệ như ban đầu, chỉ có mình kiến thích làm việc thế nào thì làm, ko cần quản lý, kiểm soát công việc?

Đây là vấn đề của rất nhiều các công ty nhỏ hiện nay, các sếp muốn thực sự có kiểm soát (dĩ nhiên có cả khích lệ từng điểm mạnh của cá nhân nữa). Ví dụ các hệ thống giao việc, đánh giá, báo cáo kết quả,... là điều mà lãnh đạo nào cũng cần. Nhưng liệu như thế có làm nhân viên ức chế như chú kiến ở trên ko?

Ở trong công ty mình, nếu chỉ để mọi người tự do làm công việc bán hàng thì rất tốt, nhưng mình vẫn muốn tập trung làm ở các khâu quy trình, kiểm soát kết quả, nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua chuẩn hóa quy trình.

Nếu ko có quy trình thì cứ mỗi nhân viên mới vào lại phải đào tạo từ A-Z rất vất vả, và khi có 1 ai đó nghỉ việc tạm thời thì người thay thế rất khó khăn vì phải tìm hiểu công việc của người trước.

Vì thế mình thực sự muốn mọi thứ nằm trong tầm kiểm soát, nắm rõ từng đầu việc, cách làm,....

Trong cuốn "Giám đốc một phút" cũng nói khá nhiều về vấn đề này. Với từng loại kiến thì (1) Ai phải giao việc, hướng dẫn, kiểm soát. (2) Ai thì chỉ cần giao việc và kiểm soát. (3) Ai thì chỉ cần ủy quyền là xong. Chứ ko thể để họ TỰ DO làm theo ý của mình (ở mức thứ 3) được.

 

đúng vậy ở chỗ mình đang bị tình trạng này

 

Đây là vấn đề của rất nhiều các công ty nhỏ

 

Mình còn một ý này nữa: Có rất nhiều công ty nhỏ mà phần lớn phụ thuộc vào người lãnh đạo. Nói gở chứ chẳng may ông đó bị tai nạn lăn đùng ra chết thì công ty có đóng cửa hay ko?

Mình để ý công ty của hàng loạt bạn bè và phần lớn đều dính vấn đề này, công ty nhìn đi nhìn lại chỉ thấy 1 đời người chứ ko thể có nhiều thế hệ kế cận nối tiếp (kiểu như Apple, Microsoft, IBM,...). Nếu chỉ tập trung vào một vài khâu kiểu bán hàng thôi thì liệu có thể tồn tại được nhiều đời, để không phụ thuộc vào 1 người hay ko?

Có lẽ ý này của mình nó ngoài chủ đề trên nhưng mọi người làm KD có bao giờ nghĩ là làm gì để công ty mình tồn tại khi mình ko còn tồn tại trên đời này ko. Và để làm điều đó, công ty cần con người, chiến lược sản phẩm, quy trình nội bộ,... thế nào?

 

Đây cũng là câu chuyện mà em đang gặp phải,khi mà có ý tưởng kinh doanh,với số vốn nhỏ thì mình phải tập trung vào đâu trước,đành rằng mong muốn là xây dựng chuẩn từ đầu

 

Vấn đề mà anh nói là chuyển giao quyền lực rồi,bất kỳ công ty nào cũng gặp phải điều này.

 

Ai cũng biết là chuyển giao, nhưng chuyển giao ko hề dễ dàng. Ví dụ trong lĩnh vực của mình muốn chuyển giao được thì bộ máy phát triển được tài liệu hóa tới tận chân răng để ai đọc cũng có thể hiểu và làm tiếp được. Mà để làm được vậy thì ngay cả các công ty lớn ở VN chưa chắc đã làm nổi chứ đừng nói công ty nhỏ. Bởi như các bạn nói ở trên, công ty nhỏ chỉ tập trung những gì ra tiền ngay, chứ ko tập trung làm quy trình, làm tài liệu, làm đào tạo, làm kiểm soát chất lượng,...

Đó chính là lý do mà mình muốn nói nếu tôi chỉ tập trung làm những khâu cần thiết nhất (để kiếm tiền) thì liệu tôi có gì để chuyển giao cho thế hệ kế cận? Mà nên nhớ tìm người kế cận ko hề dễ. Các bạn từng nghe nói về vụ anh Bình ở FPT muốn có người kế cận thay anh ấy (rất mong ở Trương Đình Anh là người kế cận), nhưng đến giờ này vẫn là anh Ngọc, một người bạn cùng thời với anh Bình làm TGĐ. Và chắc chắn FPT vẫn tiếp tục đào tạo nhân tài kế cận.

Thế còn công ty nhỏ thì sao? Tìm người kế cận thế nào? Ai sẽ tiếp thu kế thừa, và bạn đã chuẩn bị như thế nào để cty tiếp tục tồn tại và phát triển sau khi bạn nghỉ?

Sau khi mình đặt vấn đề này với phần lớn bạn bè làm DN thì tất cả mọi người trùng xuống và thừa nhận điều này. Đó là lý do để nói lên dù có hàng trăm nghìn DN ra đời nhưng rất ít DN tồn tại lâu dài về thương hiệu.

 

Mình rất nhớ về một bài học rất trực quan của một ông thầy người Thuỵ Sỹ. Ông ấy nói rằng công việc kinh doanh cũng giống như lăn một bánh xe nặng lên đỉnh dốc. Mình cố gắng đẩy lên một ít, được một lúc sức nặng làm nó lăn ngược trở lại và kết quả làm chúng ta đuối sức mà không đẩy nó lên được đỉnh dốc.

Quản lý giống như một cái nêm, lăn lên được một ít ta chèn cái nêm vào để nó không lăn ngược xuống để ta nghỉ ngơi lấy sức để đẩy lên tiếp.

 

Tại Leader talk 2015, anh Loan Văn Sơn, CEO Tập Đoàn Đào Tạo & Tư Vấn Triển Khai TOP PION cũng đưa ra những vấn đề của chuyển giao quyền lực,có 6 cấp độ lãnh đạo và khi doanh nghiệp chưa đạt được cấp độ 3 trở lên thì không thể nghĩ đến chuyện chuyển giao được

 

Bạn có thể nói qua 6 cấp độ đó là gì được không?

 

6 cấp độ đây bác ơi

1, cấp độ Position, người lãnh đạo có chức,quyền, được ng khác bổ nhiệm, người dưới phải làm theo. Văn hóa hay đổ thừa, nói xấu sau lưng...
2, Permission, giống như 1 gia đình, tồn tại hơn 3 năm, có văn hóa bè nhóm,họp thì ai cũng gật đầu,nhưng ra ngoài thì nói xấu
3, Production, biểu hiện là nói thẳng, ko sợ mất lòng
4, People Developement, biểu hiện là không có người này thì có người khác
5, Personhood, người lãnh đạo làm gương
6, Preservation&Progress,
Em có ghi âm của những cái này, nếu bác nào muốn nghe thì em chuyển cho ạ

 

Bạn upload lên drive.google.com rồi share cho mình vào email tuanhai[@]gmail nhé. Thanks!

 

Nghe có vẻ lớn quá nhỉ.

 

Chào bạn Kiên! Xin lỗi trả lời bạn hơi muộn. Về bài viết này, mình chỉ muốn đề cập đến vấn đề việc sử dụng tối ưu nguồn nhân lực để tiết kiệm chi phí. Nếu thật sự nguồn nhân lực đã được tối ưu rồi mà nói rằng vẫn phát sinh chi phí là điều không đúng. Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng nhất. Nguồn nhân lực được tối ưu nghĩa là năng lực làm việc của người lao động được phát huy ở mức cao nhất nhưng số lượng lao động thì phải giảm đi. Nếu còn lãng phí, tức là chưa tối ưu được năng lực của con người. Muốn không lãng phí, phải giáo dục, đào tạo cho nhân viên hoặc tìm mọi cách để nâng cao năng lực của bản thân (đối với người kinh doanh nhỏ)

 

Đúng là vấn đề phân bổ nhân sự luôn là một bài toán rất phức tạp và rất khó khăn.

Nhưng mình nghĩ nếu quy trình công việc, phân bổ tài nguyên được tinh gọn thì sẽ tổ chức được nhân sư sẽ dễ hơn. Nếu không thì rất khó có thể biết khi nào phải rút bớt và rút bớt ở những vị trí nào một khi công ty đã to lên rồi.

 

Rút bớt nhân sự thực ra là một hành động bất đắc dĩ, chẳng công ty nào, người lãnh đạo nào lại muốn như vậy cả. Để phân bổ công việc hợp lý, phải có bảng mô tả công việc cho từng người, phải có đánh giá kết quả thực hiện công việc để biết được nguồn nhân lực có đang được sử dụng có hiệu quả hay không. Từ đó, đưa ra phương pháp, kế hoạch đào tạo thích hợp để nâng cao năng lực làm việc cho nhân viên.