Tranh luận: Chiến lược sản phẩm và sáng tạo, đổi mới

Sáng nay mình được dự một buổi hội thảo về "Đổi mới sáng tạo và xây dựng quan hệ đối tác chiến lược" và được học những bài học rất hay, nên xin đem chia sẻ lại cho các bạn để chúng ta có những chiến lược kinh doanh tốt hơn thay vì chỉ thay đổi giá.

Trước hết xin nói về vòng đời sản phẩm.

​

Vòng đời sản phẩm cũng giống như đời của một con người. Nó cũng có những giai đoạn ban đầu rất khó khăn khi bạn mới giới thiệu nó cho mọi người. Chưa có nhiều người biết đến nó nên bạn tốn khá nhiều tiền cho nó mà thu lại không đáng là bao. Rồi đến giai đoạn tăng trưởng, nó được nhiều người biết đến và cho bạn nguồn thu dồi dào. Rồi nó tiếp tục phát triển đến mức cực đại rồi không thể phát triển được nữa. Rồi sau cùng là thoái trào, người mua ít hơn, chi phí tăng lên nhiều hơn, bạn thu được ít lợi nhuận hơn.

Diễn giả của mình là một người Thuỵ Sỹ có kinh nghiệm tư vấn cho nhiều doanh nghiệp toàn cầu và ông ấy nói rằng hãy coi giai đoạn phát triển đất nước của các bạn cũng giống như vòng đời sản phẩm.

Khi Việt Nam mới hội nhập nền kinh tế tự do, các bạn có ít sản phẩm nên làm ra cái gì cũng bán được, bán cái gì cũng có người mua và lúc đó bạn thu thoải mái. Bạn kiếm được rất nhiều tiền. Nhưng vì nền kinh tế tự do nên ai cũng có thể tham gia được và càng ngày càng có nhiều người tham gia cạnh tranh nhau khiến cho việc kinh doanh của bạn gặp nhiều sự cạnh tranh. Bây giờ đất nước của các bạn đang ở trong giai đoạn 2, giai đoạn phát triển nhưng rồi nó sẽ chậm lại và các bạn sẽ còn phải cạnh tranh với các công ty đa quốc gia vốn nhiều nguồn lực và nhiều kinh nghiệm. Vậy nên các bạn cần phải nỗ lực trong việc cải tiến, sáng tạo để gia tăng giá trị.

Nếu sản phẩm của các bạn giống nhau, không khác biệt mấy thì ai giá thấp sẽ bán được nhiều. Nhưng giảm giá nhiều thì lợi nhuận thấp, các bạn sẽ làm không đủ chi thì làm sao tiếp tục được.

(mình sẽ tiếp tục viết tiếp sau)

 

Rồi Việt Nam của các bạn sẽ tiếp tục sang giai đoạn tiếp theo khi mà sự cạnh tranh rất nhiều và cả với các công ty quốc tế nữa thì các bạn nếu không liên tục sáng tạo thì sẽ trở nên quá muộn.

Ở đất nước Thuỵ Sỹ với dân số chưa đến một phần mười dân số Việt Nam (khoảng 7 triệu so với 90 triệu của Việt Nam) thì mỗi năm ở Thuỵ Sỹ có 30 đến 40 ngàn doanh nghiệp phải phá sản trong khi ở Việt Nam năm 2014 chỉ có hơn 60 ngàn doanh nghiệp phá sản thôi.

Cũng trong buổi hội thảo, một chuyên gia người Mỹ cho rằng việc cải tiến không chỉ đối với sản phẩm mà còn đối với rất nhiều mặt của công việc kinh doanh. Ông kể câu chuyện về chuyến đi thăm một cơ sở sản xuất bánh quy của Việt Nam. Ở đó dây chuyền sản xuất bánh quy tự động từ đầu đến cuối, và cuối dây chuyền các gói bánh quy chạy trên băng chuyền cao ngang bụng rồi đột ngột rơi xuống đất. Ở đó người công nhân ngồi dưới đất nhặt các túi bánh cho vào thùng đóng lại. Ông ấy hỏi tại sao làm vậy người chủ bảo rằng họ quen kiểu như vậy. Ông hỏi họ sao không để cái bàn để nhặt các túi bánh trên bàn cho vào thùng thì sẽ giảm tỷ lệ bánh quy bị vỡ, và họ chỉ cần 2 phút để cải tiến bằng việc kê thêm cái bàn. Tỷ lệ bánh vỡ giảm và sau đó khách hàng cảm thấy hài lòng hơn.

(mình sẽ viết tiếp sau)

 

oánh dấu..........................

 

Bài viết của bác hấp dẫn nhất là ở đoạn "(mình sẽ viết tiếp sau)".
Nói vui vậy thôi, vô tình em cũng định đăng một bài mới với nội dung tương tự. Mong nhận được sự góp ý của bác!

 

Mình nghĩ ở VN là họ ko chịu phá sản mà sống ngắc ngoải và mặc kệ để thế. He he...

 

bài viết ý nghĩa quá vào học hỏi thêm kinh nghiệm

 

Đây là bài toán khó cho doanh nghiệp sản xuất trong giai đoạn hội nhập. Em cũng rất quan tâm đến chủ đề này. Hóng bài viết tiếp của bác Kiên

 

Cho e xin 1 slot ạ

 

“Lịch sử kinh doanh cho thấy, lớn hơn không phải lúc nào cũng là tốt hơn”, Marc Levinson bình luận.

Hãng xe từng tạo nên sự hưng thịnh của ngành công nghiệp ô tô thế giới General Motor trở thành nạn nhân của chính những thành công của mình.

Sharp và nhiều thương hiệu khổng lồ điện tử tiêu dùng Nhật Bản đi từ suy thoái đến phá sản vì đã không đủ nhanh nhạy để nắm bắt các xu hướng công nghệ của tương lai, kết quả là khi thế giới chuyển dịch sang phần mềm, ứng dụng, họ đã không kịp trở tay và bị các đối thủ nước ngoài bỏ lại phía sau.

Kodak đã tự giết mình trong sự bùng nổ của máy ảnh kỹ thuật số dù chính Kodak là người đi tiên phong và phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số… “Nếu McDonald’s không theo kịp sự thay đổi của thị trường thì người khổng lồ này cũng có thể trở thành quá khứ”.

​

Nguồn: McDonald’s: Quá chậm, quá đơn giản?​

 

Có thông tin về doanh nghiệp phá sản, em copy lên đây để bác tham khảo. Như thế này, bảo sao VN chẳng ít doanh nghiệp phá sản. Đơn giản là muốn chết mà không được chết!

"Ngày 13-9-2013, Tòa án nhân dân tối cao trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội cho ý kiến về dự án Luật phá sản sửa đổi. Một trong những điểm đáng ngạc nhiên là sau chín năm thi hành luật (từ năm 2004 đến 2013), có hàng trăm ngàn doanh nghiệp ngừng hoạt động, giải thể nhưng mới chỉ có 83 doanh nghiệp được tòa án tuyên bố cho phá sản."

Cụ thể hơn bài báo cho biết: Riêng trong năm 2012 số doanh nghiệp dừng hoạt động và giải thể là 54.261 (có 44.906 doanh nghiệp dừng và 9.355 giải thể) nhưng trong chín năm thi hành Luật phá sản tòa án thụ lý tổng số 336 đơn yêu cầu tuyên bố phá sản.

Đã ra quyết định mở thủ tục phá sản 236 trường hợp, trong đó tòa quyết định tuyên bố phá sản 83 trường hợp, còn 153 vụ việc chưa ra quyết định tuyên bố phá sản. Con số này được cho là bất thường so với thông lệ quốc tế.

Như thế có thể thấy số doanh nghiệp hoàn tất thủ tục phá sản rất ít ỏi so với tổng số doanh nghiệp đóng cửa dừng hoạt động.
Nguồn: http://www.bbc.co.uk/vietnamese/forum/2015/05/150514_doanh_nghiep_va_pha_san_ngongoctrai

 

Vậy là thị trường VN cũng đang rất cạnh tranh. Điều đó đòi hỏi sự cải tiến và sáng tạo rất nhiều.

 

Xin lỗi vì mình đã để topic này lâu mà không tiếp tục. Hôm nay mình xin tiếp tục 1 chút nhé.

Mình quan sát thấy rằng thường những người mới kinh doanh dễ lầm tưởng rằng để thành công thì cần quảng cáo mạnh, rải thông tin khắp nơi. Các khoá học kinh doanh kiểu mì ăn liền mà chúng ta thường thấy cũng hay nói vậy. Bởi chính họ cũng phải đi spam tin khắp nơi, SEO...

Trong một số bài viết trước đây mình đã chia sẻ rằng khi mới đầu sản phẩm của mình chưa chắc đã đúng với nhu cầu nên quảng cáo càng mạnh thì càng khiến thất bại đến càng nhanh. Tuy nhiên, kể cả khi sản phẩm đã ổn định rồi thì quảng cáo mạnh đôi khi cũng không phải giải pháp cần thiết, SEO, Fanpage,... đôi khi chỉ làm chúng ta mất thời gian. Vì hầu hết mọi người chạy đua về các khoản đó, nếu ta cũng theo họ thì vô tình chúng ta lại thêm một lần cạnh tranh nữa (cạnh tranh để được nổi bật hoặc cạnh tranh giá để quảng cáo) mà quên đi nhiệm vụ chính là bán hàng. Nếu bạn chọn việc bán hàng mà lại phải đau đầu nghĩ sao cho bài đăng trên fanpage được nhiều người like thì bạn đã đi lệch khỏi định hướng và sở trường của mình rồi.

Có nhiều cách và nhiều lĩnh vực để cải tiến và sáng tạo. Bài này mình xin chia sẻ về cải tiến đối với chiến lược sản phẩm. Các bài khác mình sẽ chia sẻ về những đổi mới trong những khía cạnh khác.

Đối với sản phẩm, rất nhiều người trong chúng ta nghĩ rằng chúng ta phải đa dạng hoá sản phẩm để bán được nhiều hơn. Có lẽ đúng. Nếu ta nhiều sp hơn có lẽ chúng ta sẽ bán được số lượng hàng hoá nhiều hơn một chút. Tuy nhiên điều đó có khi lại là một trở ngại.

Các bạn có để ý xem cuộc cạnh tranh giữa Apple và Samsung không? Cả 2 công ty này đều là những công ty hàng đầu thế giới và sản phẩm của họ đều rất tuyệt vời. Họ là kỳ phùng địch thủ của nhau, cân tài cân sức. Apple là một công ty giỏi về thiết kế và công nghệ. Công ty này có thiết kế sản phẩm đẹp như tác phẩm nghệ thuật và thường đi đầu về các công nghệ mới. Còn Samsung thì đứng đầu thế giới về khả năng sản xuất rất nhiều sản phẩm công nghệ cao. Bản thân Apple cũng là khách hàng của Samsung và Apple phải thuê Samsung gia công những thành phần quan trọng cho sản phẩm của mình.

Nhìn vào chiến lược sản phẩm của 2 công ty này chúng ta thấy họ rất khác biệt:

- Apple chỉ có 1 sản phẩm điện thoại là iPhone trong khi đó, Samsung có rất nhiều dòng điện thoại khác nhau. Từ loại rẻ đến loại đắt, từ loại to đến loại nhỏ. Có lẽ Samsung có đến hàng trăm dòng điện thoại khác nhau, trong khi iPhone của Apple thì chỉ có vài loại.
- Kết quả thì Apple thu được lợi nhuận nhiều hơn còn Samsung, tuy nắm khâu sản xuất nhưng càng ngày càng khó khăn vì nhiều dòng sp của Samsung nên Samsung không chỉ cạnh tranh với Apple mà còn phải cạnh tranh với cả hàng trăm nhà sản xuất khác nhau nữa.

Bạn cũng vậy, khi kinh doanh nhỏ thì việc chọn lựa sản phẩm là khâu quan trọng hàng đầu. Tiếc là rất ít người để ý đến chuyện này vì còn mải mê cạnh tranh nhau trong việc quảng bá sản phẩm.

Khi sản phẩm của chúng ta không khác biệt nhau mấy thì chắc chắn chúng ta phải cạnh tranh về giá, ai giá thấp sẽ có lợi thế. Nếu có nhiều sản phẩm giông giống với những người bán khác thì chúng ta buộc phải giảm giá cho nhiều loại mặt hàng thành ra bán nhiều mà lợi nhuận thấp khiến dễ nản chí và bỏ cuộc.

Trong bài viết này mình có nói về một người không bán nhiều sp nhưng sp khá tập trung và độc đáo. Thay vì bán được nhiều về số lượng của nhiều loại mặt hàng khác nhau, anh ta chỉ cố gắng bán ít loại, mà cũng không cần quá cố gắng kết quả là số lượng sản phẩm bán được cho 1 loại mặt hàng là khá cao nên anh ấy mua được hàng từ nhà sản xuất với giá thấp hơn những người khác, và với giá thấp hơn đó anh ta lại chiết khấu thêm cho khách hàng và tạo áp lực cho những người bán hàng khác muốn cạnh tranh với anh ta để giữ thế độc quyền.

Cũng vậy chúng ta thấy cửa hàng cơm bình dân với rất nhiều lựa chọn và cách kết hợp khác nhau, nhưng lợi nhuận không cao so với KFC, Mac Donald... Mình chưa thấy cửa hàng cơm bình dân nào mở thành chuỗi được vì sản phẩm của họ quá phức tạp khiến cho khó chuẩn hoá quy trình, khó uỷ quyền cho nhân viên. Ngược lại những chuỗi nhà hàng như KFC, Mac Donald tuy thức ăn cũng bình thường nhưng họ lại rất thành công mở rộng khắp nơi trên toàn thế giới.

Thông điệp của bài viết này mình không có ý nói bạn không nên đa dạng hoá, mà nên cân nhắc kỹ về chiến lược sản phẩm sao cho hiệu quả. Vì đây là chiến lược khởi đầu, sai một ly đi một dặm. Nếu bạn chọn đúng chiến lược này, thậm chí bạn không biết marketing hay không cần quảng cáo cũng không sao. Nhưng nếu bạn chọn sai thì có tiền tấn bạn cũng sẽ vẫn thất bại

 

Tập trung vào một sản phẩm, nếu thành công sẽ đem lại lợi nhuận lớn nhưng cũng rất rủi ro trong trường hợp ngược lại. Điểm mấu chốt là khi nào cần đa dạng hóa và khi nào cần tập trung! Mong được đọc vào bài viết tiếp theo của bác

 

Em bị thích bài phân tích này của bác

 

Trước khi có thể có một bài nữa, mình mới đọc xong bài này và xin copy để mọi người đọc. Mình cực kỳ thích công ty P&G và coi đây là một trong những một loại hình doanh nghiệp mẫu mực. Có lẽ bị ảnh hưởng bởi ngày đầu học về marketing từ cuốn sách Nguyên lý tiếp thị của Philip Kotler.

A.G. Lafley và công cuộc lột xác P&G

Thách thức mà A.G. Lafley đang đối mặt là buộc phải “xé lẻ” chính tập đoàn mà ông đã xây dựng nên.




Tổng Giám đốc A.G. Lafley được xem là người đã có công đưa Procter & Gamble (P&G) trở thành tập đoàn hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới.

Trong suốt nhiệm kỳ đầu tiên từ năm 2000-2009, ông đã tăng hơn gấp đôi danh mục các nhãn hàng trị giá hàng tỉ USD của Tập đoàn và giúp đưa các sản phẩm như tã Pampers và kem đánh răng Crest trở thành những sản phẩm “phải có” trong nhà của người tiêu dùng trên khắp thế giới. Doanh số bán của Tập đoàn đã tăng hơn gấp đôi và lợi nhuận thì gấp 4 lần trong suốt nhiệm kỳ 9 năm, đưa Lafley trở thành người hùng khi ông nghỉ hưu vào năm 2010.

Đến khi hoạt động kinh doanh của P&G loạng choạng trong giai đoạn suy thoái kinh tế, Lafley đã quay trở lại cầm cương vào năm 2013. Nhưng lần này, Lafley không dễ gì lặp lại thành công ngày trước.

P&G đã phình to đến nỗi không thể cạnh tranh một cách hiệu quả. Hàng chục nhãn hàng đều đối mặt với triển vọng tăng trưởng ảm đạm, nhưng Tập đoàn lại vẫn phải rót số tiền lớn để làm marketing, trong khi dàn quản lý phải hao hơi tổn sức cho những nhãn hàng không hiệu quả này.

Doanh số bán chỉ nhích nhẹ 0,6% trong năm 2014 trong khi lợi nhuận chỉ tăng 2,9%, một kết quả hoàn toàn ngược lại với mức tăng trưởng 2 con số thời kỳ trước.

Để đại tu P&G, Lafley sẽ cắt giảm tới 100 dòng sản phẩm của Tập đoàn, trong đó có thể sẽ bao gồm các nhãn hàng chăm sóc tóc Wella và Clairol mà ông đã thâu tóm những năm trước đó. Sau khi cắt giảm, P&G sẽ chỉ còn lại 65 nhãn hàng lớn (như Tide, Bounty và Gillette), vốn tạo ra 86% trong tổng doanh thu 83 tỉ USD của Tập đoàn.

“Rất đau đớn khi phải thu hẹp doanh nghiệp mà chính tay mình đã xây dựng nên”, Davia Temin, điều hành công ty tư vấn xử lý khủng hoảng Temin, nhận xét. “Hầu hết các CEO mà tôi có làm việc, khi đối mặt với việc này, đều nói: “Tôi là người xây dựng nên thì hãy để ai đó tháo dỡ nó. Nhưng Lafley đang cho thấy ông không do dự khi phải làm những gì mà ông nghĩ rằng cần thiết cho doanh nghiệp”, Temin nói thêm.

Một câu hỏi đặt ra là một tập đoàn tinh gọn hơn (nhưng vẫn là gã khổng lồ) như P&G có đủ sự nhanh nhạy để giành lại khách hàng từ tay các nhãn hàng rẻ hơn. Và liệu Tập đoàn có thể cạnh tranh được với các đối thủ nhỏ hơn - những công ty đang bán các sản phẩm hữu cơ, có nguồn gốc tự nhiên được nhiều người ưa chuộng?

Ông James Post, Giáo sư tại Trường Kinh doanh Questrom thuộc Đại học Boston, cho rằng: “Bằng cách từ bỏ các bộ phận kinh doanh có tính sinh lời kém, doanh nghiệp sẽ giải phóng được tài năng và có được nguồn lực để sử dụng cho các cuộc thâu tóm sau đó”.

Ngoài việc từ bỏ những nhãn hàng thiếu hiệu quả, Lafley cũng đã tăng cường kiểm soát đế chế đang bành trướng quá rộng của P&G. Cụ thể, gần đây ông yêu cầu các giám đốc marketing ở 4 khu vực toàn cầu của Tập đoàn phải bám sát chiến lược mà Trụ sở đã đặt ra và phải có tính kỷ luật hơn về mọi thứ từ chính sách định giá cho đến bày sản phẩm lên kệ, theo một nhà quản lý P&G (không muốn nêu tên).

Lafley cũng đã đưa ra các quyết định “chưa từng có tiền lệ”. Năm ngoái, ông đã bán các nhãn hàng xà phòng Camay và Zest cho Unilever. Đây là lần đầu tiên P&G thực hiện một thương vụ như thế với đối thủ trực tiếp của mình. Nhãn hàng pin Duracell và các nhãn hàng thức ăn cho thú cưng Iams, Eukanuba và Natura cũng có số phận tương tự.

Theo dự kiến, ông sẽ bán đi các nhãn hàng mà tổng cộng chiếm 14% doanh số bán của Tập đoàn. Ngoài Wella và Clairol, các nhãn hàng khác có thể ra đi là mỹ phẩm CoverGirl và bộ phận nước hoa 4 tỉ USD của P&G.

Thế nhưng, những nỗ lực này có thể chưa đủ để nhen nhóm lại ngọn lửa sáng tạo của P&G trong việc tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới, như Tập đoàn đã làm cách đây hơn 1 thập niên với việc cho ra mắt Swiffer và Crest Whitestrips.

Hiện nay, các công ty mới thành lập đang sinh sôi nảy nở và giành được chỗ đứng khá vững chắc trong các siêu thị. Họ không phải bỏ ra lượng vốn lớn, hay mất thời gian quá lâu như thường thấy ở quy trình phát triển sản phẩm của P&G.

“Dù có là các nhãn hàng riêng hay là các sản phẩm “ngách” thì các nhãn hàng nhỏ hơn đang có một cơ hội rất tốt để phế truất những ông vua, bà chúa trên thị trường”, Ali Dibadj, chuyên gia phân tích tại Sanford C. Bernstein, nhận xét.

Method Products, nhà sản xuất các sản phẩm vệ sinh nhà cửa có nguồn gốc thiên nhiên, là một ví dụ. Công ty này chỉ mất một năm làm mới lại sản phẩm bột giặt để có thể bán trong các chai nhựa trong suốt. Trong khi đó, viên giặt Tide Pods của P&G phải mất 8 năm mới có mặt trên thị trường. Mặc dù quy mô rất nhỏ so với Tide, nhưng Method đã có mặt tại các quầy kệ trưng bày của các nhà bán lẻ lớn như Target và Walgreens. Công ty này đang tăng trưởng với tốc độ 2 con số và đặc biệt được ưa chuộng bởi những người tiêu dùng có ý thức về môi trường.

Dù sao, một P&G tinh gọn hơn sẽ giúp cho Lafley có thể tập trung hơn vào các sản phẩm mà tạo ra lợi nhuận cao nhất. Nhưng Tập đoàn phải thuyết phục được người tiêu dùng rằng các nhãn hàng của P&G - thường có giá cao hơn so với các đối thủ - là đáng đồng tiền bát gạo.

Vậy Lafley sẽ quyết định chơi ở thị trường nào? Chắc chắn Lafley sẽ không từ bỏ hai nhãn hàng chăm sóc sắc đẹp lớn nhất của mình là dầu gội Pantene và sản phẩm chăm sóc da Olay, vì chúng là ngôi sao trong nhóm sản phẩm chăm sóc sắc đẹp, tổng cộng tạo ra 5 tỉ USD doanh số bán năm ngoái. Olay “vẫn là một cơ hội đang được hiện thực hóa”, Lafley đã nói như thế với giới phân tích hồi tháng 2.

Tuy nhiên, ngay ở thị trường chăm sóc sắc đẹp này, P&G cũng gặp nhiều thách thức. Mặc dù Tập đoàn đã nỗ lực thu hút nhóm người tiêu dùng trẻ tuổi bằng cách đưa thêm dòng sản phẩm Fresh Effects dành cho tuổi teen vào Olay, nhưng nhãn hàng này từ lâu được xem là dành cho phụ nữ trưởng thành.

Trong khi đó, L’Oréal đã có nhiều thành công hơn trong việc nhắm đến đối tượng khách hàng trẻ tuổi và thiểu số. Chẳng hạn như dòng mỹ phẩm Urban Decay. Và L’Oréal cũng đang mua lại nhà sản xuất màu tóc và các sản phẩm chăm sóc tóc Niely Cosmeticos Group để củng cố vị thế trên thị trường này.

Lafley cho biết ông xem việc “đại tu” P&G là bổn phận của mình, nhưng cũng nói rằng ông không có kế hoạch giữ chức CEO lâu dài. “Mặc dù vẫn còn nhiều việc phải làm, nhưng chúng tôi đang chứng kiến những tiến triển”, Kathy Fish, Giám đốc Công nghệ của P&G, cho biết.

Tuy nhiên, phần khó nhất của cuộc đại tu này sẽ là làm sao tạo ra nhiều tăng trưởng hơn từ các nhãn hàng còn lại. Đó còn là dấu hỏi Lafley sẽ hoàn tất cuộc lột xác lần này của P&G như thế nào.

Theo Ngô Ngọc Châu
Doanh Nhân Sài Gòn

 

Qua bài này thì em nhận thấy là cần phải tập trung vào mục tiêu của mình và phát triển sản phẩm cũng dựa trên điều đó, nếu không sẽ dàn trải và khó kiểm soát.

 

Hầu hết thành viên ở đây đều là những người kinh doanh vừa và nhỏ nên mình nghĩ là nên tập trung và tinh gọn. Điều này mình không có ý bảo mọi người đừng phát triển hay mở rộng, nhưng điều đó có lợi thế nhất là trong tình hình hiện nay khi kinh tế đang suy trầm mà cạnh tranh lại gay gắt hơn trước do sự góp mặt của các công ty quốc tế.

Trong thương mại điện tử chắc chúng ta không ai không biết Lazada, họ đã chi cả chục triệu đô la mỗi năm cho quảng cáo. Chưa kể các công ty lớn trong nước như Viettel, FPT, Tiki, Thế giới di động,... Ngoài ra nhờ Facebook mà ai cũng dễ dàng tham gia bán hàng online và quảng bá sản phẩm nên chúng ta sẽ không dễ dàng biết rằng mình đang cạnh tranh với ai.

 

Mình xin tiếp tục về chủ đề này.

Nhiều người thấy người khác kinh doanh được tưởng kinh doanh dễ nên bắt chước giống hệt và kết quả thì không tốt đâm ra chán nản và cho rằng kinh doanh là quá khó.

Nhiều người nghĩ mình mua hàng rồi và sẽ tìm cách hoặc đợi khi giá cao bán để kiếm lợi. Tâm lý này rất thịnh hành trong kinh doanh bất động sản, và không ít người bán hàng online cũng mắc phải.

Thực tế thì không nên như thế. Để kinh doanh thành công thì không cần phải ở khâu bán hàng mới có lãi mà phải có lãi ngay từ khi mới mua hàng.

Thực tế điều này đã được chứng minh ở diễn đàn. Một số người nghiện mua sắm hay lên các trang quốc tế đợi họ có đợt giảm giá sâu thì mua hàng về, không vừa hoặc dùng một thời gian rồi đem thanh lý vẫn có lãi. Về sau họ biến cái đó thành một hình thức kinh doanh. Nhưng về sau chiêu này nhiều người biết nên thành ra cũng rất cạnh tranh.

Nếu đợi có lãi ở khâu bán hàng thì đã quá muộn vì có bao nhiêu bất trắc có thể xảy ra từ lúc mua đến lúc bán.

Đây là một nguyên tắc mà Warren Buffet áp dụng triệt để trong kinh doanh cổ phiếu.

 

Về vấn đề tập trung hóa khi công ty đang ở quy mô nhỏ và lúc mới mở, mình có câu chuyện của chính mình luôn.

Hồi mình mới mở công ty, nói thật với mọi người là 1 chữ về bán hàng, về marketing đều không hề biết. Là một người làm kỹ thuật cả chục năm và chưa bao giờ đi bán bất cứ một cái gì cho ai cả. Chỉ tại đọc cái cuốn RDPD và ôm một mớ lý thuyết mà chưa 1 lần thực hành. Khi ra làm công ty, mình có tìm 1 cậu bạn là 1 thầy giáo trường ĐH, cậu ấy có 1 sản phẩm là PMKT và bọn mình bán cái phần mềm đó. Lúc mới ra, SP thì cũng chưa được sử dụng thật ở đâu cả, mà mkting thì chẳng ai biết làm sao để có KH ngoài việc post vài ba cái topic trên 1 diễn đàn về kế toán và thế là ngồi...đợi. Cái website thì viết vài trang html tĩnh mà bao năm ko bao giờ sửa nội dung, v.v... nên kết quả kinh doanh hồi đó không thể bằng...bà bán xôi đầu ngõ. Rồi cậu bạn ấy bỏ cùng với sản phẩm của cậu ấy. Thế là mình chẳng có cái gì để bán cả. Hơi lòng vòng chưa liên quan gì tới vấn đề "tập chung hóa" nhưng ý mình nói là đại khái lúc ban đầu là rất ngây ngô và thực sự khó khăn.

Sau khi cậu bạn làm chung đó bỏ đi cùng sản phẩm của cậu ấy, mình thực sự không có gì để bán. Lúc đó mình mới lục lọi lôi hết các sản phẩm phần mềm mà trước kia từng làm ở các công ty cũ ra để bán. Gặp ai có yêu cầu gì là làm hết miễn là có tiền. Thế rồi dần dần mình định hướng chỉ còn 2 sản phẩm là HRM và PMBH.

Tuy nhiên nguồn lực lúc đó rất yếu, cả tiền lẫn nhân sự. Trong khi cái HRM mình có kinh nghiệm rất lâu năm nhưng đặc điểm của phần mềm dạng này là tiền to, nhưng khó làm, khó triển khai, triển khai thì lâu nên khó kết thúc sớm và dĩ nhiên là... khó lấy được tiền, ngoài ra HRM rất khó để có nhiều KH vì thường chỉ có những cty rất lớn thì mới cần tới HRM. Để bán, để triển khai, hay để viết phần mềm này thì đều cần có kinh nghiệm lâu năm mà trong khi đó việc tuyển nhân sự giỏi là không khả thi (vì sao thì chắc mọi người đã biết). Làm cái gì cũng ông Hải làm, từ việc tư vấn, khảo sát yêu cầu nghiệp vụ, việc coding, việc triển khai, và kể cả việc ký hợp đồng,... .

Khi đó, mình lâm vào tình trạng cực kỳ đau đầu là cả HRM lẫn cái PMBH đều ko có nhiều KH, ko cái nào được tập trung hoàn thiện cho tốt (cả về làm thị trường, lẫn sản phẩm). Đang tập trung làm cái này thì khi cái kia có vụ việc là bỏ dở cái đang làm để chuyển sang làm cái kia và ngược lại nên chẳng cái nào tốt vượt bậc lên cả.

Lúc đó mình suy nghĩ là tình trạng này ko thể tồn tại lâu dài. Nhưng bài toán là bỏ cái nào? Cái nào cũng có kinh nghiệm lâu năm cả, nhất là mảng HRM thì làm từ khi mới ra trường nên cái gì cũng biết. Nhưng HRM thì rất khó làm vì phải đầu tư lớn và đặc biệt cần nhân sự cấp cao. Trong khi lúc đó thị trường bán lẻ bắt đầu manh nha phát triển (dù lúc đó cái PMBH của mình có khối lượng thua xa cái HRM mà mình đã làm). Bài toán lựa chọn đầu tiên và cũng là cực kỳ đau đầu:

CHỌN:

- HRM: Có nhiều kinh nghiệm, khó bán, thị trường cạnh tranh ko cao vì nó khó mà, cần nhân sự cấp cao, khối lượng lớn, tiền nhiều, lượng KH ít (vì chỉ có cty lớn kiểu như các nhà máy mới mua giải pháp HRM), tính chất khách hàng là hay phải đi tỉnh (vì ở HN làm gì có nhà máy), ...

HAY LÀ:

- PMBH: Thị trường mở rộng, sản phẩm có tính phổ thông ai cũng học được nên dễ tuyển nhân sự hơn (cái này mình hơi sai, thực ra nhân sự luôn là 1 vấn đề mà mình vẫn chưa giải quyết được), thị trường thì hồi đó chưa nhiều như bây giờ, tiền nhỏ, lượng KH lúc đó tuy ít nhưng có tiềm năng hơn vì dễ bán hơn.

Mình vẫn còn nhớ thời điểm đó mình đau đầu thế nào, bao đêm thao thức không ngủ nổi, sức khỏe thì giảm sút vì suy nghĩ nhiều. Cũng đi tham khảo bạn bè nhưng chẳng ai ở hoàn cảnh của mình để có thể đưa ra sự tư vấn phù hợp. Phải tới hơn 1 tháng kể từ khi đặt ra câu hỏi mình mới quyết định BỎ HRM để TẬP TRUNG CHO GIẢI PHÁP BÁN LẺ.

Sau khi chính thức quyết định thì mình cảm thấy đỡ áy náy, đỡ mệt mỏi như trước. Tinh thần lúc đó phấn chấn lên vì lúc đó đầu óc chỉ nghĩ về 1 sản phẩm để phát triển (cả sản phẩm lẫn thị trường). Và rồi dần dần sự tập trung đem lại kết quả rõ rệt, sản phẩm PMBH được định hình thị trường, số khách hàng tăng lên (dù thời kỳ đầu tăng ko được nhanh lắm), dễ tuyển nhân viên hơn, v.v... và đến giờ này mình cảm thấy hài lòng về quyết định đó (mặc dù vẫn nhớ nhung cái HRM và nhiều lúc kể về nó cứ như là kể về người yêu cũ ấy).

Sau này mình nghĩ lại, nếu cứ tiếp tục mang cái mớ bòng bong đa mang đó thì ko biết đến bao giờ mới có thể định hướng được. Kiểu như nói tới VNUNI chẳng biết là nói tới bán lẻ hay nói tới giải pháp nhân sự nữa.

Dĩ nhiên, những công ty lớn như CMC (là cty cũ mình làm) hay tập đoàn công nghệ FPT thì họ quá khổng lồ và có thể đầu tư đa ngành được (và chắc chắn họ sẽ chia ra thành các trung tâm, các công ty chuyên biệt chứ ko phải 1 cty ôm 1 mớ bòng bong ko rõ chuyên sâu về cái gì).

Nên nhiều khi mình đi KH thì mình hay tư vấn, nếu một công ty nhỏ nhỏ mà vào website thấy danh mục 1 loạt sản phẩm thì đừng có tin là họ chuyên sâu (thường là do các cá nhân họ làm mỗi thứ 1 tý và chủ yếu là để gặp KH nào cũng chơi được) trừ phi nguồn lực công ty đó thực sự mạnh (đặc biệt là về nhân sự).

Đó là câu chuyện của mình về sự tiến tới tập trung chuyên sâu của mình, và trên con đường đó mình đã có 1 thời đau đáu về sự lựa chọn hướng đi, lựa chọn sản phẩm,...

 

Một câu chuyện quá hay và rất đáng giá. Người tập trung chuyên môn vào một thứ gọi là chuyên gia. Như bác sỹ hay luật sư. Thu nhập họ cũng cao hơn.

Người biết rất nhiều thứ, mỗi thứ một ít là bà bán nước đầu chợ.